※インタビュー前編：「クリエイティブ51、ビジネス49」をバランスさせる経営 はこちら
全フロアを貫く中階段でコミュニケーション機会を増やす
2012年11月の社長就任後、"ちゃんとした"経営を実現するため、組織改革に取り組んだことを前編で話しましたが、一連の改革では本社オフィスを刷新することも１つの大きなテーマでした。
2013年7月、新装した歌舞伎座タワー（東京・銀座）に入居しました。それまでの本社オフィスはフロアごとに仕切りがあって、ワンフロアが一望できるような環境ではなかったうえ、会社の成長に合わせて人数が増えたことにあわせてビル内でオフィスが飛び地になっていたんです。別の部署に行くのに、部屋を出てエレベーターに乗って他の会社を通り過ぎて行くとか、そんなことが日常茶飯事でした。
結果として社内のコミュニケーションが円滑に進みにくく、縦割りの硬直化も招いていたように思います。それから無線電波干渉がひんぱんに起きていたこと、これも課題でしたね。
こうした条件をクリアできたのがこの歌舞伎座タワーで、ワンフロアが525坪ぐらいあるので一帯を見渡すことができます。
場の作り方次第で組織の強さは変わる
一方で、企画・営業、エンジニア、グループ会社など、部門ごとにフロアを分けたことで、個別の働き方の最適化も実現できました。
例えば、活動的でフットワークの軽さが求められる営業系の部門のフロアはフリーアドレスにして、デスクの幅も必要最小限にしました。かと思えば、エンジニアがコツコツと開発しているような部門は落ち着いて集中できる環境が必要です。デスクは広めで、高いパーテーションで仕切って、業務に没入できるスペースを提供しています。
新オフィスのコンセプトは「社員を『全員主役』にする」というもの。噛み砕いていえば、１人１人ちゃんと働こうよということ。もちろん僕も働きます。それぞれの仕事に必要な環境に設計できたらいいなと思った結果、フロアごとにカラーが異なったというわけです。職種によって働き方も違うので、オフィスも違っていいと思うんですよね。
企画職、営業職が入居する11階。フリーアドレスを導入し、役職者は全体を見渡せる高台に位置する。迅速なコミュニケーションと意思決定を重視した構成。
12階にはカフェ（写真）などのコミュニケーション機能を集約。ハブ・フロアとして全社的なコミュニケーションの場となっている。
オフィス移転前は全社員の個性や能力をフルには生かしきれていなかったかもしれません。それぞれは全力投球だったというでしょうけど、力が集まっても全体として強くなかったんですね。やはりそれはマネジメント不足だと思います。
どういうふうに場を作るかで組織の強さは変わります。特にこういうネットのプラットホームを持って、かつエンターテイメントを主軸に据えている会社の経営は、上から言うのではなく、個人のモチベーションを引き出すことが大事だと思うんです。
中階段のコミュニケーションで社内の温度を感じ取る
新オフィスではオフィスの真ん中に各フロアをつなぐ階段を造りました。上下階の距離をどう縮めるかは課題で、部屋を出ていったんエレベーターに乗るなり、非常階段を上がるなりというのは手間なんです。物理的な距離は心理的な距離にもなりますし、いかにオンラインでコミュニケーションを取っていても直に会って接触するのはすごく大事だと思います。
そこで生まれたのが中階段を造るというアイデアでした。これは川上（量生）会長の発案で、実は僕を始めとした他の役員はスペースがもったいないと反対したんです。でも実際に造ってみたら大成功でしたね。
みんなここを使って移動するんです。すると会いたい人、会いたくない人ともすれ違う。仕事をしていると会いたくない人って出てくるじゃないですか。進捗がはかばかしくなくて上司に報告したくないなあとか、いまあの人に会ったらあの仕事のことで尻を叩かれるかなあとか、そんな理由で顔を合わせたくない人。でも、そういう人とも階段で会っちゃうんです。そうするとこちらとしては、あいつは忙しそうだなとか、あいつはうまくいっている感じだなとか、会社の温度が何となく分かるんですね。もちろん、すれ違いざまに本人に「どう？」って聞けたりもします。
12階にはみんなが集まりやすいカフェスペースも作って、ご飯を食べたりちょっとしたミーティングをしたりと自由に使えるので、そこでも様子が伺えます。コミュニケーションの機会は格段に増えましたね。以前のオフィスより明らかに人が動いています。
エンジニアが入居する13階。リラックスできる畳スペース（写真）を完備し、個人デスクは集中して作業に取り組めるようパーテーションで囲んでいる。
人間は本来だらしないもの。だからこそ力を合わせることに意味がある
社長室の側面をガラス張りにしたのも新オフィスの特徴でしょうか。社長って何をやっているか分からないから見える化したんです。結果として僕がしていることが全部見えるわけですよ。うたた寝もできない（笑）。社内には休憩用のソファもほとんどなくて、もちろん僕の部屋にもありません。個人的には欲しかったんですけどね。ソファがあると寝てしまうので、それを防ぐためにあえて置かなかったんです。
放っておけば人間は怠けようとする、本来だらしないものなんですよ。でも、だからこそ力を合わせることに意味があるんですね。社員みんなが立派で何でもできると標榜するエリート組織もあるでしょうけど、そういう前提だと評価がマイナスばかりになってしまうように思います。
ドワンゴは何でもちゃんとこなすタイプではない、いってみればいびつな人たちが集まっているんです。でも、そういう集団でも日本最大級の動画サービスやイベントを実行できる。何もかもはできないけど、１つか２つ誰にも負けないものがある、そういう会社なんです。
新入社員の採用面接でも、コミュニケーションが必ずしも得意ではない若者が「僕でも入れますか？」って口ごもりながら一生懸命聞いてきたりします。その若者はエンジニア志望で、「エンジニアとしてちゃんと仕事してくれれば問題ないよ」ということで入社してもらったら、今は大活躍していますよ。そんな人がいっぱいいるんです。
そういう人もいていいんですよ。営業で活躍する人は外向的で人づきあいがうまい人が多いけれども、内向的でほとんどしゃべらないで、だけど素晴らしいプログラムを開発してる人もいる。もちろんコミュニケーションもできて技術力の高い人もいます。人それぞれで、まさに「全員が主役」。人材の多様性がドワンゴらしさじゃないかと思います。
フロアを貫く中階段の近くに喫煙スペースを設けたことで偶発的なコミュニケーションが増えた。
事業所内に保育施設「どわんご保育園」を開設。福利厚生施設を充実させることで、社員の個性もより活かされる。
挑戦の場を提供することで優秀な人材を集める
若手にとって、面白いことがやれるかどうかは会社の魅力に直結するようです。2012年ごろ、開発部門が行き詰っていたときはエンジニアの退職が続きました。今は人工知能研究所を立ち上げたり、ウェブの開発では最前線を行っているということで、志望者は増えました。ドワンゴを一度辞めたけれども、また戻ってくる人もいますしね。面白い挑戦ができそうな仕事があることと、それに対する適切な報酬があるという、２つが優秀な人材を確保するカギになると思います。
将来的には本社オフィスの近くにシェアハウスを造ることも考えています。立地、広さ、賃料などを全部兼ね備えた物件を探している最中ですが、いいものが見つかれば職住接近で社員には喜ばれるかなと思います。
2014年10月にKADOKAWAと統合して、今年３月に変則ですが半期決算を終えました。４月から統合後、初めてのフルイヤーを迎えているわけで、そういう意味では１年目なんです。まだまだやりたいことはいっぱいあります。この会社がどんなふうに成長していくか、僕自身楽しみにしています。
WEB限定コンテンツ
（2015.3.31 中央区のドワンゴ本社にて取材）
株式会社ドワンゴはインターネットにおける総合エンターテインメント企業として、コンテンツ及びシステムの企画、開発、運用、サポート、コンサルティングを展開。1997年設立。2014年10月に株式会社KADOKAWAと経営統合し、持株会社である株式会社KADOKAWA・DWANGOの完全子会社となる。なお、株式会社KADOKAWA・DWANGOは2015年10月に「カドカワ株式会社」に商号変更。http://info.dwango.co.jp
荒木隆司（あらき・たかし）株式会社ドワンゴ代表取締役社長。1957年生まれ。東京銀行（現・三菱東京UFJ銀行）、投資顧問会社などを経て、エイべックス（現・エイべックス・グループ・ホールディングス）上級執行取締役に就任。2006年ドワンゴ社外取締役を兼務。2009年エイベックス・グループ・ホールディングス代表取締役専務。2010年4月エイベックス・インターナショナル・ホールディングス代表取締役社長。2012年11月よりドワンゴ代表取締役社長に就任。
※当記事はWORKSIGHTの提供記事です
WORKSIGHT
全フロアを貫く中階段でコミュニケーション機会を増やす
2012年11月の社長就任後、"ちゃんとした"経営を実現するため、組織改革に取り組んだことを前編で話しましたが、一連の改革では本社オフィスを刷新することも１つの大きなテーマでした。
2013年7月、新装した歌舞伎座タワー（東京・銀座）に入居しました。それまでの本社オフィスはフロアごとに仕切りがあって、ワンフロアが一望できるような環境ではなかったうえ、会社の成長に合わせて人数が増えたことにあわせてビル内でオフィスが飛び地になっていたんです。別の部署に行くのに、部屋を出てエレベーターに乗って他の会社を通り過ぎて行くとか、そんなことが日常茶飯事でした。
結果として社内のコミュニケーションが円滑に進みにくく、縦割りの硬直化も招いていたように思います。それから無線電波干渉がひんぱんに起きていたこと、これも課題でしたね。
こうした条件をクリアできたのがこの歌舞伎座タワーで、ワンフロアが525坪ぐらいあるので一帯を見渡すことができます。
場の作り方次第で組織の強さは変わる
一方で、企画・営業、エンジニア、グループ会社など、部門ごとにフロアを分けたことで、個別の働き方の最適化も実現できました。
例えば、活動的でフットワークの軽さが求められる営業系の部門のフロアはフリーアドレスにして、デスクの幅も必要最小限にしました。かと思えば、エンジニアがコツコツと開発しているような部門は落ち着いて集中できる環境が必要です。デスクは広めで、高いパーテーションで仕切って、業務に没入できるスペースを提供しています。
新オフィスのコンセプトは「社員を『全員主役』にする」というもの。噛み砕いていえば、１人１人ちゃんと働こうよということ。もちろん僕も働きます。それぞれの仕事に必要な環境に設計できたらいいなと思った結果、フロアごとにカラーが異なったというわけです。職種によって働き方も違うので、オフィスも違っていいと思うんですよね。
企画職、営業職が入居する11階。フリーアドレスを導入し、役職者は全体を見渡せる高台に位置する。迅速なコミュニケーションと意思決定を重視した構成。
12階にはカフェ（写真）などのコミュニケーション機能を集約。ハブ・フロアとして全社的なコミュニケーションの場となっている。
オフィス移転前は全社員の個性や能力をフルには生かしきれていなかったかもしれません。それぞれは全力投球だったというでしょうけど、力が集まっても全体として強くなかったんですね。やはりそれはマネジメント不足だと思います。
どういうふうに場を作るかで組織の強さは変わります。特にこういうネットのプラットホームを持って、かつエンターテイメントを主軸に据えている会社の経営は、上から言うのではなく、個人のモチベーションを引き出すことが大事だと思うんです。
中階段のコミュニケーションで社内の温度を感じ取る
新オフィスではオフィスの真ん中に各フロアをつなぐ階段を造りました。上下階の距離をどう縮めるかは課題で、部屋を出ていったんエレベーターに乗るなり、非常階段を上がるなりというのは手間なんです。物理的な距離は心理的な距離にもなりますし、いかにオンラインでコミュニケーションを取っていても直に会って接触するのはすごく大事だと思います。
そこで生まれたのが中階段を造るというアイデアでした。これは川上（量生）会長の発案で、実は僕を始めとした他の役員はスペースがもったいないと反対したんです。でも実際に造ってみたら大成功でしたね。
みんなここを使って移動するんです。すると会いたい人、会いたくない人ともすれ違う。仕事をしていると会いたくない人って出てくるじゃないですか。進捗がはかばかしくなくて上司に報告したくないなあとか、いまあの人に会ったらあの仕事のことで尻を叩かれるかなあとか、そんな理由で顔を合わせたくない人。でも、そういう人とも階段で会っちゃうんです。そうするとこちらとしては、あいつは忙しそうだなとか、あいつはうまくいっている感じだなとか、会社の温度が何となく分かるんですね。もちろん、すれ違いざまに本人に「どう？」って聞けたりもします。
12階にはみんなが集まりやすいカフェスペースも作って、ご飯を食べたりちょっとしたミーティングをしたりと自由に使えるので、そこでも様子が伺えます。コミュニケーションの機会は格段に増えましたね。以前のオフィスより明らかに人が動いています。
エンジニアが入居する13階。リラックスできる畳スペース（写真）を完備し、個人デスクは集中して作業に取り組めるようパーテーションで囲んでいる。
人間は本来だらしないもの。だからこそ力を合わせることに意味がある
社長室の側面をガラス張りにしたのも新オフィスの特徴でしょうか。社長って何をやっているか分からないから見える化したんです。結果として僕がしていることが全部見えるわけですよ。うたた寝もできない（笑）。社内には休憩用のソファもほとんどなくて、もちろん僕の部屋にもありません。個人的には欲しかったんですけどね。ソファがあると寝てしまうので、それを防ぐためにあえて置かなかったんです。
放っておけば人間は怠けようとする、本来だらしないものなんですよ。でも、だからこそ力を合わせることに意味があるんですね。社員みんなが立派で何でもできると標榜するエリート組織もあるでしょうけど、そういう前提だと評価がマイナスばかりになってしまうように思います。
ドワンゴは何でもちゃんとこなすタイプではない、いってみればいびつな人たちが集まっているんです。でも、そういう集団でも日本最大級の動画サービスやイベントを実行できる。何もかもはできないけど、１つか２つ誰にも負けないものがある、そういう会社なんです。
新入社員の採用面接でも、コミュニケーションが必ずしも得意ではない若者が「僕でも入れますか？」って口ごもりながら一生懸命聞いてきたりします。その若者はエンジニア志望で、「エンジニアとしてちゃんと仕事してくれれば問題ないよ」ということで入社してもらったら、今は大活躍していますよ。そんな人がいっぱいいるんです。
そういう人もいていいんですよ。営業で活躍する人は外向的で人づきあいがうまい人が多いけれども、内向的でほとんどしゃべらないで、だけど素晴らしいプログラムを開発してる人もいる。もちろんコミュニケーションもできて技術力の高い人もいます。人それぞれで、まさに「全員が主役」。人材の多様性がドワンゴらしさじゃないかと思います。
フロアを貫く中階段の近くに喫煙スペースを設けたことで偶発的なコミュニケーションが増えた。
事業所内に保育施設「どわんご保育園」を開設。福利厚生施設を充実させることで、社員の個性もより活かされる。
挑戦の場を提供することで優秀な人材を集める
若手にとって、面白いことがやれるかどうかは会社の魅力に直結するようです。2012年ごろ、開発部門が行き詰っていたときはエンジニアの退職が続きました。今は人工知能研究所を立ち上げたり、ウェブの開発では最前線を行っているということで、志望者は増えました。ドワンゴを一度辞めたけれども、また戻ってくる人もいますしね。面白い挑戦ができそうな仕事があることと、それに対する適切な報酬があるという、２つが優秀な人材を確保するカギになると思います。
将来的には本社オフィスの近くにシェアハウスを造ることも考えています。立地、広さ、賃料などを全部兼ね備えた物件を探している最中ですが、いいものが見つかれば職住接近で社員には喜ばれるかなと思います。
2014年10月にKADOKAWAと統合して、今年３月に変則ですが半期決算を終えました。４月から統合後、初めてのフルイヤーを迎えているわけで、そういう意味では１年目なんです。まだまだやりたいことはいっぱいあります。この会社がどんなふうに成長していくか、僕自身楽しみにしています。
WEB限定コンテンツ
（2015.3.31 中央区のドワンゴ本社にて取材）
株式会社ドワンゴはインターネットにおける総合エンターテインメント企業として、コンテンツ及びシステムの企画、開発、運用、サポート、コンサルティングを展開。1997年設立。2014年10月に株式会社KADOKAWAと経営統合し、持株会社である株式会社KADOKAWA・DWANGOの完全子会社となる。なお、株式会社KADOKAWA・DWANGOは2015年10月に「カドカワ株式会社」に商号変更。http://info.dwango.co.jp
荒木隆司（あらき・たかし）株式会社ドワンゴ代表取締役社長。1957年生まれ。東京銀行（現・三菱東京UFJ銀行）、投資顧問会社などを経て、エイべックス（現・エイべックス・グループ・ホールディングス）上級執行取締役に就任。2006年ドワンゴ社外取締役を兼務。2009年エイベックス・グループ・ホールディングス代表取締役専務。2010年4月エイベックス・インターナショナル・ホールディングス代表取締役社長。2012年11月よりドワンゴ代表取締役社長に就任。
※当記事はWORKSIGHTの提供記事です
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