＜企業などの組織には環境の変化に応じた変革が求められるが、変革を実行するのはたやすいことではない。組織は、いわば脳と同じ。その変革には、脳外科手術に必要なのと同じぐらいの手順が必要だ。また、脳科学の成果から組織に役立てられることも多い＞
人体の神経系は、それぞれ役割が異なる４つの構成要素（中枢神経系、副交感神経系、交感神経系、末梢神経系）からなっており、それらが互いに連携することで私たちの行動は決定される。そしてこれは、企業などの組織が機能を発揮するメカニズムによく似ている。
組織における施策や各種運用手続きは、人体で言うところの「自律神経系」によって動かされている。自律神経は、無意識のうちに働く重要な諸機能を司る。組織では、料金支払い、売掛金回収、賃金台帳作成など、定期的に（多くは毎日）発生する業務がこれにあたる。組織の各部門の動きは経営環境の変化に影響される。それは人体が外部刺激により変化するようなものだ。経営層は組織が変化に適応できるように諸手続きを進め、その変化が収益に影響を与えないように調整する。
人体の自律神経系は２種類に分けられる。交感神経系と副交感神経系だ。交感神経系は、心拍の加速や血管の収縮、血圧上昇などを司る。組織で言えば、急に製品の人気が出て注文が殺到するような、ポジティブな変化への対応がこれにあたる。組織の交感神経系が働いた結果、生産力が上昇したり、取引量が増えたりする。
副交感神経系も、交感神経系と同じように働く。ただしこちらは心拍を落ち着かせる。また、腸の働きを活発にするとともに分泌腺を刺激し消化を助ける。これはマネジメントになぞらえれば、経済活動が沈滞あるいは下降ぎみの時の動きだ。人員削減やコストカット、業務プロセス最適化に重点が置かれる時、組織の副交感神経系が働いている。
組織の「手術」にミスは許されない
組織のリーダーは、経済状況の急変に対応してしばしば改革を行う必要に迫られる。注文が大幅に減った時にはコスト削減に舵を切らなければならないし、大型契約がまとまった際には新しい業務プロセスの開発が求められる。新興国市場でビジネスを展開するとなれば、サプライヤーや顧客と、より緊密な関係を築くことが必要になるかもしれない。顧客満足のために業務プロセスを（現地と）同化させることが成功のキーになるからだ。さまざまな外的要素が経営の現状を抜本的に変革する触媒として働く。
人体でも似たようなプロセスが働く。たとえば寒い、暑いなどの感情を引き起こす外的刺激が触媒となり、人体に化学反応が起きる。そしてそれが身体や心のあり方を変えていく。自己変革ができる個人は、こうしたプロセスを自分に有利になるようにうまく使う術を心得ている。健全に成長する組織も同じだ。
組織が変わろうとしても、その中にいる個々人に変革の意欲が欠けているのならば、彼らは組織の中の「抗体」になる。そして、あたかも人体が異物を排除するように、率先して変革しようとする機運を削ぎ、遅らせ、妨害する。ほとんどのケースで、こうした「変革への抵抗」は無意識のうちに行われる。
【参考記事】ダン・アリエリーが示す「信頼される企業」の５要素
経営を変革することは、脳外科手術を行うのと同じとみなす経営コンサルタントは少なくない。すなわち手順にミスがあれば、新たな症状を併発（事態の複雑化）したり、もっと取り返しのつかない事態を招くことになったりしかねないのだ。また、変革の過程では、既存のルールやガイドライン、ポリシーやマニュアルなどをいったんすべて忘れ、「学び直し」をしなければならないことがほとんどだ。こうした「学び直し」がずるずると遅れるようなことがあると、臨機応変にビジネスを行うことが難しくなる場合もある。
組織の中の人がニューロンだとすると......
組織のリーダーたちは、自身のリーダーとしてのあり方について、最新の脳科学の成果から気づきを得られるはずだ。私たちの脳の働きについては、10年前とは比べものにならないくらいたくさんのことがわかってきている。かつて科学者の多くは、人間の脳は幼児期に発達を完了すると考えていた。しかし今では、その次の段階である思春期を通しても重要な変化をし続けるとされている。学習経験によって脳内のニューロン（神経細胞）同士のつながりが絶えず書き直され、それは十分に成熟するまで続く。
組織の中にいる人々が、それぞれ独自のスキルと知識を備えたニューロンだとしよう。何か新しいことを学ぶと、脳はその刺激の変化に対応してニューロン同士をつなぎ直す。これは、市場の変化に応じて企業の再編を行うのにそっくりだ。だが実際には、組織は変化に抵抗するため、脳の変化プロセスと完全に一致するわけではない。近づけるにはどうするか。どういうことが可能で、何が現実的か、もしくはどんなことがインパクトを与えるかなどに的を絞ったビジョンを、リーダーとメンバーが共有することだ。
神経科学の新たな知見は、リーダーが「現状維持の圧力」を乗り越えるヒントを提供するかもしれない。それには、脳の記憶のメカニズムや、学習や環境変化に対する反応についてよく調べる必要がある。脳内には「ワーキングメモリー」と呼ばれるスペースが存在する。そこでは、知覚によって得られた外部刺激をそれまでに蓄えられた情報と照らし合わせ、それが新しいものであるかを判定する。その結果によって、刺激の処理方法を決めるのだ。
新しくない、慣れ親しんだ刺激であれば、「ルーティン」としてワーキングメモリーの一部になる。たとえば車の運転を覚えようと数カ月も近所を乗り回していれば、何も考えずに運転できるようになる。周囲の環境に慣れることで、直感的に先を読めるようになるからだ。しかし車で初めての土地に出かけた時などには、ワーキングメモリーの力を借りなければならない。脳のワーキングメモリーは周囲の環境（新しい土地）を、これまでの経験による知識と比較し始める。そうしているうちに、比較的短い時間で新しい環境に慣れ、「何も考えない運転」ができるようになる。
【参考記事】頭が良すぎるリーダーの、傲慢で独りよがりな４つの悪い癖
人間も組織も「違い」に敏感だから
こうした脳のプロセスは、組織が重要な変化を起こす時に呼び出されるダイナミクスと同じだ。上級管理職が組織のメンバーに「変化する」という意志をいかに"売り込む"かによって、組織が受けるストレスの度合いが変わってくる。こうした"売り込み"のせいで慣れ親しんだルーティンが妨害を受けたり、止めるように言われたり、まったく異なるかたちに変えさせられる、といったことがあると、組織のメンバーは「何も考えない運転」ができなくなる。そうなると、彼らは自分の意思決定に自信がもてなくなり、「変化」に抵抗するようになる。
脳の機能を研究している学者たちは、人間の脳が「違い」に敏感であることを指摘している。脳が「違い」を感知することで、人は感情的、あるいは衝動的な行動に走りがちだ。組織も同じだ。変化の「売り込み」が適切になされないと、組織の人々は、何を期待すればいいか、どんなインパクトが想定されるかがわからない。その結果、あまり適切でないリスクをとることにもなりかねない。そのリスクとは、たとえば安易な値引きや抱き合わせ販売などを指す。
管理職にとって重要なのは、変化をすんなり受け入れられるようになるまで、組織のワーキングメモリーを育てていくことだ。業務プロセスの改善に関する機能を「異物」ではなく、企業が共有する歴史の一部と感じられるようにしなければならない。リーダーは熟練した外科医であるべきだ。組織の脳の限界を超える危険な手術を行ってはならない。今ある機能を使って修復、改善していくことが大事なのだ。
[執筆者]
ジョー・ディバンナ Joe DiVanna
ケンブリッジ大学チャーチル・カレッジのモラー・バイフェロー（フェローの推薦により招聘される研究員）で、イノベーション研究を行うMaris Strategies Limitedの経営幹部を務める。
© 情報工場
※当記事は「Dialogue Q3 2016」からの転載記事です
情報工場
2005年創業。厳選した書籍のハイライトを3000字にまとめて配信する書籍ダイジェストサービス「SERENDIP（セレンディップ）」を提供。国内の書籍だけではなく、エグゼクティブ向け教育機関で世界一と評されるDuke Corporate Educationが発行するビジネス誌『Dialogue Review』や、まだ日本で出版されていない欧米・アジアなどの海外で話題の書籍もいち早く日本語のダイジェストにして配信。上場企業の経営層・管理職を中心に約６万人のビジネスパーソンが利用中。 http://www.joho-kojo.com/top
ジョー・ディバンナ ※編集・企画：情報工場
人体の神経系は、それぞれ役割が異なる４つの構成要素（中枢神経系、副交感神経系、交感神経系、末梢神経系）からなっており、それらが互いに連携することで私たちの行動は決定される。そしてこれは、企業などの組織が機能を発揮するメカニズムによく似ている。
組織における施策や各種運用手続きは、人体で言うところの「自律神経系」によって動かされている。自律神経は、無意識のうちに働く重要な諸機能を司る。組織では、料金支払い、売掛金回収、賃金台帳作成など、定期的に（多くは毎日）発生する業務がこれにあたる。組織の各部門の動きは経営環境の変化に影響される。それは人体が外部刺激により変化するようなものだ。経営層は組織が変化に適応できるように諸手続きを進め、その変化が収益に影響を与えないように調整する。
人体の自律神経系は２種類に分けられる。交感神経系と副交感神経系だ。交感神経系は、心拍の加速や血管の収縮、血圧上昇などを司る。組織で言えば、急に製品の人気が出て注文が殺到するような、ポジティブな変化への対応がこれにあたる。組織の交感神経系が働いた結果、生産力が上昇したり、取引量が増えたりする。
副交感神経系も、交感神経系と同じように働く。ただしこちらは心拍を落ち着かせる。また、腸の働きを活発にするとともに分泌腺を刺激し消化を助ける。これはマネジメントになぞらえれば、経済活動が沈滞あるいは下降ぎみの時の動きだ。人員削減やコストカット、業務プロセス最適化に重点が置かれる時、組織の副交感神経系が働いている。
組織の「手術」にミスは許されない
組織のリーダーは、経済状況の急変に対応してしばしば改革を行う必要に迫られる。注文が大幅に減った時にはコスト削減に舵を切らなければならないし、大型契約がまとまった際には新しい業務プロセスの開発が求められる。新興国市場でビジネスを展開するとなれば、サプライヤーや顧客と、より緊密な関係を築くことが必要になるかもしれない。顧客満足のために業務プロセスを（現地と）同化させることが成功のキーになるからだ。さまざまな外的要素が経営の現状を抜本的に変革する触媒として働く。
人体でも似たようなプロセスが働く。たとえば寒い、暑いなどの感情を引き起こす外的刺激が触媒となり、人体に化学反応が起きる。そしてそれが身体や心のあり方を変えていく。自己変革ができる個人は、こうしたプロセスを自分に有利になるようにうまく使う術を心得ている。健全に成長する組織も同じだ。
組織が変わろうとしても、その中にいる個々人に変革の意欲が欠けているのならば、彼らは組織の中の「抗体」になる。そして、あたかも人体が異物を排除するように、率先して変革しようとする機運を削ぎ、遅らせ、妨害する。ほとんどのケースで、こうした「変革への抵抗」は無意識のうちに行われる。
【参考記事】ダン・アリエリーが示す「信頼される企業」の５要素
経営を変革することは、脳外科手術を行うのと同じとみなす経営コンサルタントは少なくない。すなわち手順にミスがあれば、新たな症状を併発（事態の複雑化）したり、もっと取り返しのつかない事態を招くことになったりしかねないのだ。また、変革の過程では、既存のルールやガイドライン、ポリシーやマニュアルなどをいったんすべて忘れ、「学び直し」をしなければならないことがほとんどだ。こうした「学び直し」がずるずると遅れるようなことがあると、臨機応変にビジネスを行うことが難しくなる場合もある。
組織の中の人がニューロンだとすると......
組織のリーダーたちは、自身のリーダーとしてのあり方について、最新の脳科学の成果から気づきを得られるはずだ。私たちの脳の働きについては、10年前とは比べものにならないくらいたくさんのことがわかってきている。かつて科学者の多くは、人間の脳は幼児期に発達を完了すると考えていた。しかし今では、その次の段階である思春期を通しても重要な変化をし続けるとされている。学習経験によって脳内のニューロン（神経細胞）同士のつながりが絶えず書き直され、それは十分に成熟するまで続く。
組織の中にいる人々が、それぞれ独自のスキルと知識を備えたニューロンだとしよう。何か新しいことを学ぶと、脳はその刺激の変化に対応してニューロン同士をつなぎ直す。これは、市場の変化に応じて企業の再編を行うのにそっくりだ。だが実際には、組織は変化に抵抗するため、脳の変化プロセスと完全に一致するわけではない。近づけるにはどうするか。どういうことが可能で、何が現実的か、もしくはどんなことがインパクトを与えるかなどに的を絞ったビジョンを、リーダーとメンバーが共有することだ。
神経科学の新たな知見は、リーダーが「現状維持の圧力」を乗り越えるヒントを提供するかもしれない。それには、脳の記憶のメカニズムや、学習や環境変化に対する反応についてよく調べる必要がある。脳内には「ワーキングメモリー」と呼ばれるスペースが存在する。そこでは、知覚によって得られた外部刺激をそれまでに蓄えられた情報と照らし合わせ、それが新しいものであるかを判定する。その結果によって、刺激の処理方法を決めるのだ。
新しくない、慣れ親しんだ刺激であれば、「ルーティン」としてワーキングメモリーの一部になる。たとえば車の運転を覚えようと数カ月も近所を乗り回していれば、何も考えずに運転できるようになる。周囲の環境に慣れることで、直感的に先を読めるようになるからだ。しかし車で初めての土地に出かけた時などには、ワーキングメモリーの力を借りなければならない。脳のワーキングメモリーは周囲の環境（新しい土地）を、これまでの経験による知識と比較し始める。そうしているうちに、比較的短い時間で新しい環境に慣れ、「何も考えない運転」ができるようになる。
【参考記事】頭が良すぎるリーダーの、傲慢で独りよがりな４つの悪い癖
人間も組織も「違い」に敏感だから
こうした脳のプロセスは、組織が重要な変化を起こす時に呼び出されるダイナミクスと同じだ。上級管理職が組織のメンバーに「変化する」という意志をいかに"売り込む"かによって、組織が受けるストレスの度合いが変わってくる。こうした"売り込み"のせいで慣れ親しんだルーティンが妨害を受けたり、止めるように言われたり、まったく異なるかたちに変えさせられる、といったことがあると、組織のメンバーは「何も考えない運転」ができなくなる。そうなると、彼らは自分の意思決定に自信がもてなくなり、「変化」に抵抗するようになる。
脳の機能を研究している学者たちは、人間の脳が「違い」に敏感であることを指摘している。脳が「違い」を感知することで、人は感情的、あるいは衝動的な行動に走りがちだ。組織も同じだ。変化の「売り込み」が適切になされないと、組織の人々は、何を期待すればいいか、どんなインパクトが想定されるかがわからない。その結果、あまり適切でないリスクをとることにもなりかねない。そのリスクとは、たとえば安易な値引きや抱き合わせ販売などを指す。
管理職にとって重要なのは、変化をすんなり受け入れられるようになるまで、組織のワーキングメモリーを育てていくことだ。業務プロセスの改善に関する機能を「異物」ではなく、企業が共有する歴史の一部と感じられるようにしなければならない。リーダーは熟練した外科医であるべきだ。組織の脳の限界を超える危険な手術を行ってはならない。今ある機能を使って修復、改善していくことが大事なのだ。
[執筆者]
ジョー・ディバンナ Joe DiVanna
ケンブリッジ大学チャーチル・カレッジのモラー・バイフェロー（フェローの推薦により招聘される研究員）で、イノベーション研究を行うMaris Strategies Limitedの経営幹部を務める。
© 情報工場
※当記事は「Dialogue Q3 2016」からの転載記事です
情報工場
2005年創業。厳選した書籍のハイライトを3000字にまとめて配信する書籍ダイジェストサービス「SERENDIP（セレンディップ）」を提供。国内の書籍だけではなく、エグゼクティブ向け教育機関で世界一と評されるDuke Corporate Educationが発行するビジネス誌『Dialogue Review』や、まだ日本で出版されていない欧米・アジアなどの海外で話題の書籍もいち早く日本語のダイジェストにして配信。上場企業の経営層・管理職を中心に約６万人のビジネスパーソンが利用中。 http://www.joho-kojo.com/top
ジョー・ディバンナ ※編集・企画：情報工場