＜現状の日本企業の行き詰まりを解消するには、終身雇用と転勤制度をセットで止めるしかない＞
あるツイートが拡散されて話題になっています。
「改めて決意
夫日系一部上場企業で育休とったら明けて2日で関西に転勤内示、私の復職まで2週間、2歳と0歳は4月に転園入園できたばかり、新居に引越して10日後のこと。
いろいろかけ合い、有給も取らせてもらえず、結局昨日で退職、夫は今日から専業主夫になりました。
私産後4か月で家族4人を支えます」
つまり「育休を取得した夫が復帰直後に転勤を命じられ、退職した」という内容です。他のツイートから企業名が特定され、その企業に対して批判が殺到したり、これは「パタハラ（パタニティ〔父性〕・ハラスメント）」だという評価もされているようです。
企業側としては心外かもしれませんが、育休復帰の2日後に転勤内示というのは、労働者の側としてはハラスメントとしか言いようがありません。そうは言っても、これはあくまで推測ですが、企業の側には悪意はないのだと思います。
この企業は、転勤の多い会社だそうです。それは会社概要を見ればわかります。本社機構が東西2本社体制で、しかも製造拠点が全国に分散しています。相当数の事業所は規模が大きく、従業員数も多いことから各事業所が間接（管理）部門を抱えていることも推察されます。
さらに、企業の沿革ということでは、戦後比較的早期に大規模化した繊維系の総合化学企業で、人事制度はあくまで終身雇用を前提とした昭和型を維持しているという推測ができます。
つまり、法務部門であれば東京と大阪に本部機構、つまり全社に関わる案件を扱う部門があり、また全国に分散している各事業所にも法務部門がありそうです。そうなると、法務を中心としたキャリアを積み重ねるには、どちらかの本社で基礎を学んだ後には各事業所をローテーションするように渡り歩いて「小型の案件を、責任を持って処理する」経験を積ませて、本社に戻し管理職にする、その後は、人によっては子会社への出向と帰任を繰り返す、そんな人事を行っているのではないでしょうか。
技術者の場合も、プロジェクトが全国に分散しているのですから、そこをグルグル回して最後は大きな事業所で大きなプロジェクトのリーダーをさせる、そんなイメージです。
このように転勤の多い企業の場合は、社員は転勤に慣れているかというと、そんなことはないと思います。慣れ親しんだ土地から動くことは、人間関係を断絶させます。そして何よりも、夫婦共働きが前提の現代社会では、単身赴任もしくは夫婦のどちらかがキャリアを断たれることもあります。介護が困難になるとか、婚約にいたるかもしれなかった交際が破綻することもあり得るでしょう。
そうした抵抗があり、明らかに労働者の人生を破壊しているのを分かっていても転勤制度がやめられない、そうすると「個人事情を考えた例外措置」はやりにくくなります。転勤について誰もが抵抗感を持っている中では、あるケースは転勤の対象から除外するというような情状酌量はやりにくいからです。
こうした企業の場合は、企業存続のための対策はただ一つでしょう。それは、終身雇用と転勤制度をセットで止めることです。
例えば、この会社が地方に事業所を持っていたとします。その事業所の規模が大きければ、責任者や管理職のほとんど、そして各部門の中堅社員は全部が「転勤でやってきた総合職」になっていると思います。それを止めるのです。
責任者は、類似の産業で責任ある管理・監督経験を積んだ人間で、その土地に根ざすことに同意した人間をスカウトすればいいのです。また法務や経理など、汎用性のある間接部門の人員も、現地調達します。または、勤務地を決めて中途採用します。技術者についても、転職によるノウハウ漏洩防止の対策を行った上で、幅広い労働市場から調達するようにします。
その結果として、「企業のカルチャーや全社の動きをよく知っている」が「転勤に関しては大きな不満や抵抗を抱えた、どこか別の土地に根ざした総合職」を引っ張ってくる必要はなくなり、その事業所は独自に「そこで働くことに抵抗のない」人材を採用すれば良くなります。
こうした提案を述べると、モラルが下がるという反論が戻ってきそうですが、それは効率的な社内監査を入れればいいのです。企業風土が弱くなり、伝統が崩れるという声もありそうですが、その伝統や風土というのが実は「非効率、低生産性」の元凶かもしれません。
特に法務や経理、人事といったアドミ部門の場合は、本来であれば社員ではなく弁護士、会計士、社会保険事務所といった専門プロで代行ができる可能性がある機能です。そのような外部の機関にルーティンを頼みながら、問題が発生したら現場の管理職が外部の専門家と一緒に解決すればいいのです。
ですが、そもそも「終身雇用の本社採用」である総務・経理・人事のスタッフを抱えたがるのは、どうしてなのでしょう？ それは法律や制度の「ギリギリセーフ」を狙ったり、「裏表の使い分け」などをしているために、あるいはそこまで悪質でなくても、企業の「自己流の仕事の進め方」から抜けられないこともあるのではないでしょうか。
と言うことは、本社採用の専門スタッフという制度を止めれば、生産性は飛躍的に向上し、本来の意味でのコンプライアンス違反事例を明るみに出すこともできるのです。
日本企業の構造を、制度全体を変えずに「ワーク・ライフ・バランス」がどうとか、表面だけ取り繕っても行き詰まると思います。終身雇用と転勤をスパッと止めてしまう、つまりアジアでも欧米でも世界の企業が普通にやっている仕事の進め方に、素直に学ぶことでしか、現在の袋小路を打破する方法はないのではないでしょうか。
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あるツイートが拡散されて話題になっています。
「改めて決意
夫日系一部上場企業で育休とったら明けて2日で関西に転勤内示、私の復職まで2週間、2歳と0歳は4月に転園入園できたばかり、新居に引越して10日後のこと。
いろいろかけ合い、有給も取らせてもらえず、結局昨日で退職、夫は今日から専業主夫になりました。
私産後4か月で家族4人を支えます」
つまり「育休を取得した夫が復帰直後に転勤を命じられ、退職した」という内容です。他のツイートから企業名が特定され、その企業に対して批判が殺到したり、これは「パタハラ（パタニティ〔父性〕・ハラスメント）」だという評価もされているようです。
企業側としては心外かもしれませんが、育休復帰の2日後に転勤内示というのは、労働者の側としてはハラスメントとしか言いようがありません。そうは言っても、これはあくまで推測ですが、企業の側には悪意はないのだと思います。
この企業は、転勤の多い会社だそうです。それは会社概要を見ればわかります。本社機構が東西2本社体制で、しかも製造拠点が全国に分散しています。相当数の事業所は規模が大きく、従業員数も多いことから各事業所が間接（管理）部門を抱えていることも推察されます。
さらに、企業の沿革ということでは、戦後比較的早期に大規模化した繊維系の総合化学企業で、人事制度はあくまで終身雇用を前提とした昭和型を維持しているという推測ができます。
つまり、法務部門であれば東京と大阪に本部機構、つまり全社に関わる案件を扱う部門があり、また全国に分散している各事業所にも法務部門がありそうです。そうなると、法務を中心としたキャリアを積み重ねるには、どちらかの本社で基礎を学んだ後には各事業所をローテーションするように渡り歩いて「小型の案件を、責任を持って処理する」経験を積ませて、本社に戻し管理職にする、その後は、人によっては子会社への出向と帰任を繰り返す、そんな人事を行っているのではないでしょうか。
技術者の場合も、プロジェクトが全国に分散しているのですから、そこをグルグル回して最後は大きな事業所で大きなプロジェクトのリーダーをさせる、そんなイメージです。
このように転勤の多い企業の場合は、社員は転勤に慣れているかというと、そんなことはないと思います。慣れ親しんだ土地から動くことは、人間関係を断絶させます。そして何よりも、夫婦共働きが前提の現代社会では、単身赴任もしくは夫婦のどちらかがキャリアを断たれることもあります。介護が困難になるとか、婚約にいたるかもしれなかった交際が破綻することもあり得るでしょう。
そうした抵抗があり、明らかに労働者の人生を破壊しているのを分かっていても転勤制度がやめられない、そうすると「個人事情を考えた例外措置」はやりにくくなります。転勤について誰もが抵抗感を持っている中では、あるケースは転勤の対象から除外するというような情状酌量はやりにくいからです。
こうした企業の場合は、企業存続のための対策はただ一つでしょう。それは、終身雇用と転勤制度をセットで止めることです。
例えば、この会社が地方に事業所を持っていたとします。その事業所の規模が大きければ、責任者や管理職のほとんど、そして各部門の中堅社員は全部が「転勤でやってきた総合職」になっていると思います。それを止めるのです。
責任者は、類似の産業で責任ある管理・監督経験を積んだ人間で、その土地に根ざすことに同意した人間をスカウトすればいいのです。また法務や経理など、汎用性のある間接部門の人員も、現地調達します。または、勤務地を決めて中途採用します。技術者についても、転職によるノウハウ漏洩防止の対策を行った上で、幅広い労働市場から調達するようにします。
その結果として、「企業のカルチャーや全社の動きをよく知っている」が「転勤に関しては大きな不満や抵抗を抱えた、どこか別の土地に根ざした総合職」を引っ張ってくる必要はなくなり、その事業所は独自に「そこで働くことに抵抗のない」人材を採用すれば良くなります。
こうした提案を述べると、モラルが下がるという反論が戻ってきそうですが、それは効率的な社内監査を入れればいいのです。企業風土が弱くなり、伝統が崩れるという声もありそうですが、その伝統や風土というのが実は「非効率、低生産性」の元凶かもしれません。
特に法務や経理、人事といったアドミ部門の場合は、本来であれば社員ではなく弁護士、会計士、社会保険事務所といった専門プロで代行ができる可能性がある機能です。そのような外部の機関にルーティンを頼みながら、問題が発生したら現場の管理職が外部の専門家と一緒に解決すればいいのです。
ですが、そもそも「終身雇用の本社採用」である総務・経理・人事のスタッフを抱えたがるのは、どうしてなのでしょう？ それは法律や制度の「ギリギリセーフ」を狙ったり、「裏表の使い分け」などをしているために、あるいはそこまで悪質でなくても、企業の「自己流の仕事の進め方」から抜けられないこともあるのではないでしょうか。
と言うことは、本社採用の専門スタッフという制度を止めれば、生産性は飛躍的に向上し、本来の意味でのコンプライアンス違反事例を明るみに出すこともできるのです。
日本企業の構造を、制度全体を変えずに「ワーク・ライフ・バランス」がどうとか、表面だけ取り繕っても行き詰まると思います。終身雇用と転勤をスパッと止めてしまう、つまりアジアでも欧米でも世界の企業が普通にやっている仕事の進め方に、素直に学ぶことでしか、現在の袋小路を打破する方法はないのではないでしょうか。
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