ふかさわ・ゆうじ
１９５４年北海道函館市に生まれ。７８年東京大学法学部卒業後、日本国有鉄道に入社。８７年の国鉄分割民営で東日本旅客鉄道（ＪＲ東日本）人事部に配属。２００３年総合企画本部投資計画部長、０６年取締役人事部長、ＪＲ東日本総合研修センター所長、０８年常務、１２年副社長を経て、１８年４月から現職。
コロナ禍で２期連続の最終赤字となった東日本旅客鉄道（ＪＲ東日本）。しかし、ソフトやハード面で次の手を打っている。社長の深澤祐二氏は「次の将来に向けた未来の街づくりができる」と現在進行中の「高輪ゲートウェイ駅」周辺の大規模再開発に力を入れるなど新しい事業に手を打っていく考え。また、ダイヤや運賃にも柔軟性を持たせる仕組みを検討し、権限移譲を進める組織改正も行う。深澤氏が見据える新たな鉄道会社の姿とは？
進む｢JR東｣の高輪再開発、鉄道による移動から街づくりへ
コロナの教訓とは？
―― コロナから約２年半が過ぎました。今年は国鉄民営化から35年という節目でもありますが、この２年半の教訓とは。
深澤 この35年間にわたって順調に基盤づくり、収益も上げてくることができていたのですが、コロナ禍で蓄積したものをかなり吐き出してしまいました。２年連続の赤字ということで、非常に辛い２年半でした。２０２２年度は何としても黒字化を達成する決意で、グループ全体を挙げて取り組んでいます。社内的に言うと、我々にとって今年は復活の年であると。
これまで順調に来ていた分、会社としてぜい肉的な部分もありましたので、それについては大分スリム化してきましたし、社員一人ひとりが具体的に何かをやらなければならないという意識転換が非常に進みました。その意味で、ピンチをチャンスに変えていくベースは準備できたのではないかなと思います。
ですから、それを成果に結びつけていくことが大事です。お客様へのサービスや地域への貢献、あるいは社会的な課題であるＣＯ２ゼロといった環境問題も含めて、しっかりと社会的に意義のあるグループになっていこうということです。
―― 世代交代も進み、今年は区切りでもありますね。
深澤 そうですね。あと２年ぐらいで国鉄からＪＲに移ってきた人たちは定年を迎えます。完全にＪＲ世代に切り替わるのです。３月に東北で強い地震が起きて東北新幹線が脱線しましたが、脱線からの復旧や構造物の復旧に当たっては、我々だけでなく、グループ企業やパートナー企業、協力企業などが協力して事に当たり、現場の人たちも全体が若返っています。
現場で指揮を取るリーダーも若返っており、技術もしっかりと継承できていて世代交代が進んでいると感じました。私も何度か現場に足を運びましたが、こういった光景を目の当たりにして世代交代を実感できました。
―― コロナで駅から人がいなくなり、その光景を見た社員も感じるところがあったと。
深澤 ええ。今年から来年にかけて大きな組織改正を行います。そのポイントは「融合」です。当社は鉄道を中心とした鉄道事業、駅ビルやホテルといった生活サービス事業、そしてＩＴなどのＳｕｉｃａ事業という３つが大きなドメインです。これらが合わさっているところで、どんなビジネスを生み出していくかというのが１つです。
そしてもう１つは権限委譲です。できるだけ現場に近い所、お客様に近い所で判断し、スピーディーに物事を動かしていくことです。そこで３月にエリアごとに所在する各駅と乗務員区（車掌区・運転区・運輸区など）を統合した「統括センター」と複数の駅を統合した「営業統括センター」の２種類の機関を新設しました。
この結果、働き方も大きく変わっていきます。運転手が駅の仕事をすることもあるでしょう。今まで本社や支社で行っていた企画的な仕事を統括センターが行うという権限委譲になります。
強みは鉄道や駅などリアルの場
―― 今までは縦割りで仕事を回していたのですね。
深澤 そうですね。それを改めていきます。例えば、ＩＣカードのＳｕｉｃａの拡大では、今までは本社や支社が中心でしたが、それを現場の人たちが街に出ていって広げていくと。駅に人が来るのを待つのではなく、自ら街に出ていくのです。
―― Ｓｕｉｃａはかなりの可能性がありますね。
深澤 そうですね。足元での発行枚数は９０００万枚を超えていますが、これを鉄道だけでなく使えるエリアも広げていきたいと。地方でもバス会社さんなどと連携して「地域連携ＩＣカード」を出しました。これにより街中でも使いやすくなります。
そして今後、モバイルのＳｕｉｃａなども広がっていけば、ダイナミックプライシング（変動料金制）も導入しやすくなりますし、当社が立ち上げたｅコマースサイト「ＪＲＥ ＭＡＬＬ」でのショッピングも簡単にできるようになります。当社の共通ポイント「ＪＲＥ ＰＯＩＮＴ」の会員も約１２５０万人います。また、既にａｕさんとも連携していますが、他社さんとの連携も広げていけると思っています。
―― 他社と連携する場合のＪＲ東の強さとは何ですか。
深澤 やはり我々には鉄道や駅ビル、駅ナカ、ホテルといったリアルの場があることです。しかし、当社はデジタルやバーチャルはあまり強くありません。逆に言えば、バーチャルの世界でビジネスをしている方々にとっては、リアルとの接点をどうつくるかが重要になります。
スタートアップにしても、ロボットなど新しいことをやろうとするアイデアと知恵はあるけれど実験する場がない。そこで我々の駅や鉄道を使ってもらうことができます。これだけ多くの方々がご利用する場は世界中を見てもありませんからね。
―― では、祖業でもある鉄道。この仕組みをどのように変えていこうと考えていますか。
深澤 鉄道事業の経費率が約85％で固定費の割合が高い。これをどう柔軟にしていけるかが需要です。その具体策としては、１つがダイヤです。３月にダイヤ改正を実施しましたが、例えば新幹線では毎日走らせる定期列車の比率を少し下げて、お客様が増えそうだったら臨時列車を増発していくと。それをできるだけタイムリーにやっていく。
様々なデータが集められるようになってきましたので、事前のシミュレーションによって予測がかなり正確にできるようになってきています。かつては１年に一遍のダイヤ改正、臨時列車は３カ月に一遍といった具合に、かなり固定的な運用を行ってきました。しかし今後は、お客様の需要に合わせてコストを上下できる比率をできるだけ上げていこうと考えています。
以下、本誌にて
１９５４年北海道函館市に生まれ。７８年東京大学法学部卒業後、日本国有鉄道に入社。８７年の国鉄分割民営で東日本旅客鉄道（ＪＲ東日本）人事部に配属。２００３年総合企画本部投資計画部長、０６年取締役人事部長、ＪＲ東日本総合研修センター所長、０８年常務、１２年副社長を経て、１８年４月から現職。
コロナ禍で２期連続の最終赤字となった東日本旅客鉄道（ＪＲ東日本）。しかし、ソフトやハード面で次の手を打っている。社長の深澤祐二氏は「次の将来に向けた未来の街づくりができる」と現在進行中の「高輪ゲートウェイ駅」周辺の大規模再開発に力を入れるなど新しい事業に手を打っていく考え。また、ダイヤや運賃にも柔軟性を持たせる仕組みを検討し、権限移譲を進める組織改正も行う。深澤氏が見据える新たな鉄道会社の姿とは？
進む｢JR東｣の高輪再開発、鉄道による移動から街づくりへ
コロナの教訓とは？
―― コロナから約２年半が過ぎました。今年は国鉄民営化から35年という節目でもありますが、この２年半の教訓とは。
深澤 この35年間にわたって順調に基盤づくり、収益も上げてくることができていたのですが、コロナ禍で蓄積したものをかなり吐き出してしまいました。２年連続の赤字ということで、非常に辛い２年半でした。２０２２年度は何としても黒字化を達成する決意で、グループ全体を挙げて取り組んでいます。社内的に言うと、我々にとって今年は復活の年であると。
これまで順調に来ていた分、会社としてぜい肉的な部分もありましたので、それについては大分スリム化してきましたし、社員一人ひとりが具体的に何かをやらなければならないという意識転換が非常に進みました。その意味で、ピンチをチャンスに変えていくベースは準備できたのではないかなと思います。
ですから、それを成果に結びつけていくことが大事です。お客様へのサービスや地域への貢献、あるいは社会的な課題であるＣＯ２ゼロといった環境問題も含めて、しっかりと社会的に意義のあるグループになっていこうということです。
―― 世代交代も進み、今年は区切りでもありますね。
深澤 そうですね。あと２年ぐらいで国鉄からＪＲに移ってきた人たちは定年を迎えます。完全にＪＲ世代に切り替わるのです。３月に東北で強い地震が起きて東北新幹線が脱線しましたが、脱線からの復旧や構造物の復旧に当たっては、我々だけでなく、グループ企業やパートナー企業、協力企業などが協力して事に当たり、現場の人たちも全体が若返っています。
現場で指揮を取るリーダーも若返っており、技術もしっかりと継承できていて世代交代が進んでいると感じました。私も何度か現場に足を運びましたが、こういった光景を目の当たりにして世代交代を実感できました。
―― コロナで駅から人がいなくなり、その光景を見た社員も感じるところがあったと。
深澤 ええ。今年から来年にかけて大きな組織改正を行います。そのポイントは「融合」です。当社は鉄道を中心とした鉄道事業、駅ビルやホテルといった生活サービス事業、そしてＩＴなどのＳｕｉｃａ事業という３つが大きなドメインです。これらが合わさっているところで、どんなビジネスを生み出していくかというのが１つです。
そしてもう１つは権限委譲です。できるだけ現場に近い所、お客様に近い所で判断し、スピーディーに物事を動かしていくことです。そこで３月にエリアごとに所在する各駅と乗務員区（車掌区・運転区・運輸区など）を統合した「統括センター」と複数の駅を統合した「営業統括センター」の２種類の機関を新設しました。
この結果、働き方も大きく変わっていきます。運転手が駅の仕事をすることもあるでしょう。今まで本社や支社で行っていた企画的な仕事を統括センターが行うという権限委譲になります。
強みは鉄道や駅などリアルの場
―― 今までは縦割りで仕事を回していたのですね。
深澤 そうですね。それを改めていきます。例えば、ＩＣカードのＳｕｉｃａの拡大では、今までは本社や支社が中心でしたが、それを現場の人たちが街に出ていって広げていくと。駅に人が来るのを待つのではなく、自ら街に出ていくのです。
―― Ｓｕｉｃａはかなりの可能性がありますね。
深澤 そうですね。足元での発行枚数は９０００万枚を超えていますが、これを鉄道だけでなく使えるエリアも広げていきたいと。地方でもバス会社さんなどと連携して「地域連携ＩＣカード」を出しました。これにより街中でも使いやすくなります。
そして今後、モバイルのＳｕｉｃａなども広がっていけば、ダイナミックプライシング（変動料金制）も導入しやすくなりますし、当社が立ち上げたｅコマースサイト「ＪＲＥ ＭＡＬＬ」でのショッピングも簡単にできるようになります。当社の共通ポイント「ＪＲＥ ＰＯＩＮＴ」の会員も約１２５０万人います。また、既にａｕさんとも連携していますが、他社さんとの連携も広げていけると思っています。
―― 他社と連携する場合のＪＲ東の強さとは何ですか。
深澤 やはり我々には鉄道や駅ビル、駅ナカ、ホテルといったリアルの場があることです。しかし、当社はデジタルやバーチャルはあまり強くありません。逆に言えば、バーチャルの世界でビジネスをしている方々にとっては、リアルとの接点をどうつくるかが重要になります。
スタートアップにしても、ロボットなど新しいことをやろうとするアイデアと知恵はあるけれど実験する場がない。そこで我々の駅や鉄道を使ってもらうことができます。これだけ多くの方々がご利用する場は世界中を見てもありませんからね。
―― では、祖業でもある鉄道。この仕組みをどのように変えていこうと考えていますか。
深澤 鉄道事業の経費率が約85％で固定費の割合が高い。これをどう柔軟にしていけるかが需要です。その具体策としては、１つがダイヤです。３月にダイヤ改正を実施しましたが、例えば新幹線では毎日走らせる定期列車の比率を少し下げて、お客様が増えそうだったら臨時列車を増発していくと。それをできるだけタイムリーにやっていく。
様々なデータが集められるようになってきましたので、事前のシミュレーションによって予測がかなり正確にできるようになってきています。かつては１年に一遍のダイヤ改正、臨時列車は３カ月に一遍といった具合に、かなり固定的な運用を行ってきました。しかし今後は、お客様の需要に合わせてコストを上下できる比率をできるだけ上げていこうと考えています。
以下、本誌にて