「経営の羅針盤をつくりたい」─。そういう思いで滝本訓夫氏がBREEZEを設立したのは2017年。人事コンサルティングや財務・データ分析などの経営支援サービスが主要な業務だが、「大事なのは人的資本の総合力を高めることだ」と滝本氏は強調する。人的資本を一元的に見える化するソリューションを提供する合弁会社も設立。なぜいま「人的資本」なのか、滝本氏に直撃した。
「機が熟したいま、EVファーストで」 【トヨタ】佐藤次期社長が事業変革を表明
企業経営の普遍の原理〝4要素〟
─ 企業や組織で働く人材を資本の1つとして捉え、人材価値を最大限に引き出すことによって中長期的な企業価値を高めていく「人的資本」が注目されています。滝本さんは約5年前から人的資本に着目していましたが、その理由とは。
滝本 全ての経営資源をいかに有効に配分するかは経営者の最も重要な役割の1つであり、経営幹部や人事部門の役割は、最前線の現場に配置された人材が成果を上げやすい仕組みを作り、それをうまく活かすことです。そして、その結果である人的資本の充実度合いは、その企業が継続的に成長できるかどうかと大きく関係しますので、非財務の情報のうち、特に人的資本に注目しました。
私は起業前に事業会社で主に管理部門の担当役員を、それ以前は経営コンサルタントの仕事を務めましたが、それぞれ十数年の経験を通じて感じることがあります。それは経営には最上位の階層に、理念・パーパスがあって、2つ目に戦略、3つ目が組織、そして4つ目が実施システムという4つの要素の縦の関係性は普遍の原理だということです。
なので、戦略と組織はもともと縦に繋がるべきものです。ですから、経営者が戦略的な経営判断をするときは、組織、つまり人材配置を含む効果的な資源配分がセットであるべきです。
─ 経営者の資源配分の決断が大事になってくると。
滝本 ええ。しかし、どこにどういう資源をどれだけ配分するか正解はないし、特に人材の適正配置という分野は理論と実践の両面で遅れていることが課題であり、機会でもあります。
多くの場合、人材の配置はこれまでの慣習や勘に頼らざるを得ません。また、人的資本をうまく活かす役割を担う人事分野は、データ・ドリブンという面では未成熟なのです。
ですから、足元の経営資源を定量化したり、可視化したりすることで、根拠を持って経営戦略にフィットした経営資源の配分が実現できます。
そこで、企業内に散在するデータから経営に役立つ価値を引き出す情報基盤を提供する「CHROFY（クロフィー）」を設立しました。
見えない人事や組織の状態
─ そもそも滝本さんがBREEZEを設立したのが17年でした。独立しようと思った理由を聞かせてください。
滝本 経営の羅針盤をつくりたいと思ったことが最大の理由です。特に非財務情報の中でも人事や組織の状態というのは、なかなか目には見えてこない。財務だけでなく、非財務についても実態を掴むことで、もっと会社の戦略に合った判断ができるように、定量的な把握が重要だと思ったのです。その当時も非財務分野の定量把握については未成熟だと感じました。
─ 今はまさにサステナビリティという言葉で表現されていますが、その流れをいち早く掴んでいたということですね。
滝本 そうですね。中でも私が着眼したのが人的資本です。人的資本に関するデータはいろいろなところに散在しているのですが、それらを可視化することがなかった。人事評価をするソフトなどで人事評価をしたり、給与計算は外部委託にしていたりと、バラバラになっているケースが多いのです。
─ そういった現状を目の当たりにして、もっと工夫の余地があると考えたのですか。
滝本 そうです。見えないが故に、見える仕組みを構築しようと考えました。こういった仕組みを導入するのは経営トップです。しかも、人的資本を見える化できなければ、資源配分の決断がうまくいくか確証も得られません。
例えば、この部分が見える化されて改善できれば離職率が下がるとか、スキルが上がるといった仮説が立てられない。そこを手助けするのが先ほど申し上げたクロフィーです。
─ 岸田文雄首相の「新しい資本主義」にも絡みますね。
滝本 はい。契機となったのは一昨年6月に改訂された東京証券取引所の「コーポレートガバナンス・コード」です。この改訂では上場企業は人的資本に関する情報を開示する責任があると記載されました。ところが、実際にはどうやって対応したらいいか分からない企業が多い。
さらには並行して昨年7月には女性活躍推進法の省令・告示が改正されて、301名以上を常時雇用する企業は男性と女性の賃金の差異をホームページ上で開示しなければならなくなりました。岸田総理は「新しい資本主義実現会義」を設置して人的資本に光を当てた時点で、人材投資や人的資本の開示によって企業価値が高まることを期待しているはずです。
─ 結局、その際に何をどのように開示するかが課題だと。
滝本 ええ。やはり会社業績が上がっても、個人が報われないと企業の存続すら難しい時代になりました。しかし、これらを両立させるためには、まだまだ足りないものがある。
その中の1つが先ほどから申し上げている組織や人事に関する現状の可視化と定量把握です。いわゆるエンゲージメントやウェルビーイングを向上させることができる余地を見つけて、会社が目指す姿を開示できることが理想だと思っています。
そこでクロフィーは個人の充実感と会社の業績を両立させる上で役に立つサービスになることを目指しています。企業内に散逸する勤怠・給与・人事評価などの人事関連データを基に統合データベースを構築し、それを可視化します。
お客様の社内に散在しているデータをそのままクラウドサービスにアップロードしていただくだけで、戦力の配置から人事諸制度の運用実際、採用とオンボーディング（新しい仲間の順応を促進する取り組み）、ダイバーシティ、健康経営、そしてISO30414指標などのレポートを生成することもできます。
USEとOAGの強み
─ クロフィーのパートナー企業の特徴とは？
滝本 人事労務分野において高い信頼と豊富な実績、そして充実した基盤を持っているユー・エス・イー（USE）と、大手士業グループでコンサルティング会社を擁するOAGの2社がクロフィーの株主でありパートナーです。
USEは人事系のシステムインテグレーションを手掛けてきており、人事分野の知見が豊富です。同社の「Charlotte（シャーロット）」というソリューションとクロフィーは相性が良く、相乗効果も期待できるということでUSEがクロフィーを応援してくれることになりました。
シャーロットは社会保険や労働保険の手続きなどの電子化を実現できます。電子化が遅れている企業では、シャーロットを使うと面倒な作業が劇的に効率化されます。
最近は新聞に賃上げやベアという単語を見ることが増えていますが、シャーロットによる電子化のように、手間のかかる仕事はITを使ったりして大胆に合理化することが社員への処遇の改善につながると思います。
─ 生産性向上にもつながるものになりますね。
滝本 ええ。例えば、企業には、いわゆるノンコアのルーティン業務もあれば、会社の強みを支える業務まで様々な仕事があります。会社にとって重要性が低くて非生産的な仕事は大胆にコストを下げて、逆に戦略的に重要で価値を生む仕事には、もっと経営資源を割当てる必要があります。
しかしながら、会社にとって重要性が低い仕事でも、従来のやり方や慣習を改めて見直す機会は、なかなかないと思います。経営資源の配分を根本から見直したいなら、重要性の低い仕事について究極的にはどこまでコストを抑えられるかを突き詰めて考えるべきですが、そういうことはあまりしてこなかったと思うのです。
そうした結果として、企業が既成概念に囚われずに資源配分を見直す機会は極めて少ないのではないでしょうか。日本企業の賃金は海外の企業と比べて低いと言われている現状を解消するには適切な戦略と、それに応じた資源配分の見直しが有効です。
─ オーナー経営者であればそういった決断のスピードは早いですが、サラリーマン企業ではなかなか難しそうです。
滝本 その通りです。そこで法改正などに基づいて、しっかりと人的資本を定量的に把握できるクロフィーは、経営判断の内容やスピードを支える役割を果たします。
─ 投資家からもそういった指標が重視されていますね。
滝本 そうですね。金融庁の報告によると、投資家は企業よりも人材投資を重要だと思っているようです。昨年8月に政府が定めた人的資本可視化指針には比較可能性という言葉が使われています。比較可能なガイドラインの典型はISO30414です。人的資本の面でA社とB社を比較したときにどうなのか。そういった比較可能性を1つの基軸にしています。
そしてもう1つの基軸は独自性です。自分の会社はこうなんだという独自性も忘れないでくださいと。うちの会社はこんな事業ですから、こういった人材が大事になります。そこで当社は、こんな人材育成や採用をしっかりやってますから、ご安心くださいといった説明です。
─ 人材育成や採用でも企業の独自性が求められると。
滝本 ええ。まずは有価証券報告書には人材に対する環境整備の方針や人材育成の方針を記載するように求められています。さらに、先ほど触れた通り、コーポレートガバナンス・コードには戦略との整合性を意識しながら分かりやすく説明してくださいと書いてありますからね。これは投資家が望む声を受けた改訂だと思っています。
したがって、人的資本を戦略と結びつけるということは、比較可能性ではなく、独自性になります。自社の経営戦略と紐づけながら、人的資本の現状、そして今後の方針や目標などについて独自性を意識してステークホルダーに対して説明していくことが求められているのです。
「来るべき時代が来た」
─ ここで経営者の哲学が問われるということですね。
滝本 そうですね。冒頭で申し上げた通り、企業経営にはまずは理念があり、戦略があり、組織があって、そして実施システムがある。その4つのレイヤーが一気通貫に流れることが理想です。そういったことが求められる時代になってきたということです。
ですから今後の企業経営のポイントは人を大切にするかどうかです。それこそが企業が持続可能な成長を実現できるかどうかの大きな境目になると思います。これは一時的なブームではありません。今まで未成熟だった分野で、あまり外から見えなかった部分に光が当たって見えるようになってきたのです。ここからどんどん広がっていくと思います。
また、クロフィーでは人的資本の定量把握を普及していく仲間の輪を広げる取り組みも始めています。人事分野に強みを持つコンサルティング会社や人事系ソリューションをお持ちの企業様とコラボしてどんどん発信していきます。
いかに人を活かすかが重要だと感じていた経営者の皆さまにとっては、「来るべき時代が来た」と感じていると思います。
「機が熟したいま、EVファーストで」 【トヨタ】佐藤次期社長が事業変革を表明
企業経営の普遍の原理〝4要素〟
─ 企業や組織で働く人材を資本の1つとして捉え、人材価値を最大限に引き出すことによって中長期的な企業価値を高めていく「人的資本」が注目されています。滝本さんは約5年前から人的資本に着目していましたが、その理由とは。
滝本 全ての経営資源をいかに有効に配分するかは経営者の最も重要な役割の1つであり、経営幹部や人事部門の役割は、最前線の現場に配置された人材が成果を上げやすい仕組みを作り、それをうまく活かすことです。そして、その結果である人的資本の充実度合いは、その企業が継続的に成長できるかどうかと大きく関係しますので、非財務の情報のうち、特に人的資本に注目しました。
私は起業前に事業会社で主に管理部門の担当役員を、それ以前は経営コンサルタントの仕事を務めましたが、それぞれ十数年の経験を通じて感じることがあります。それは経営には最上位の階層に、理念・パーパスがあって、2つ目に戦略、3つ目が組織、そして4つ目が実施システムという4つの要素の縦の関係性は普遍の原理だということです。
なので、戦略と組織はもともと縦に繋がるべきものです。ですから、経営者が戦略的な経営判断をするときは、組織、つまり人材配置を含む効果的な資源配分がセットであるべきです。
─ 経営者の資源配分の決断が大事になってくると。
滝本 ええ。しかし、どこにどういう資源をどれだけ配分するか正解はないし、特に人材の適正配置という分野は理論と実践の両面で遅れていることが課題であり、機会でもあります。
多くの場合、人材の配置はこれまでの慣習や勘に頼らざるを得ません。また、人的資本をうまく活かす役割を担う人事分野は、データ・ドリブンという面では未成熟なのです。
ですから、足元の経営資源を定量化したり、可視化したりすることで、根拠を持って経営戦略にフィットした経営資源の配分が実現できます。
そこで、企業内に散在するデータから経営に役立つ価値を引き出す情報基盤を提供する「CHROFY（クロフィー）」を設立しました。
見えない人事や組織の状態
─ そもそも滝本さんがBREEZEを設立したのが17年でした。独立しようと思った理由を聞かせてください。
滝本 経営の羅針盤をつくりたいと思ったことが最大の理由です。特に非財務情報の中でも人事や組織の状態というのは、なかなか目には見えてこない。財務だけでなく、非財務についても実態を掴むことで、もっと会社の戦略に合った判断ができるように、定量的な把握が重要だと思ったのです。その当時も非財務分野の定量把握については未成熟だと感じました。
─ 今はまさにサステナビリティという言葉で表現されていますが、その流れをいち早く掴んでいたということですね。
滝本 そうですね。中でも私が着眼したのが人的資本です。人的資本に関するデータはいろいろなところに散在しているのですが、それらを可視化することがなかった。人事評価をするソフトなどで人事評価をしたり、給与計算は外部委託にしていたりと、バラバラになっているケースが多いのです。
─ そういった現状を目の当たりにして、もっと工夫の余地があると考えたのですか。
滝本 そうです。見えないが故に、見える仕組みを構築しようと考えました。こういった仕組みを導入するのは経営トップです。しかも、人的資本を見える化できなければ、資源配分の決断がうまくいくか確証も得られません。
例えば、この部分が見える化されて改善できれば離職率が下がるとか、スキルが上がるといった仮説が立てられない。そこを手助けするのが先ほど申し上げたクロフィーです。
─ 岸田文雄首相の「新しい資本主義」にも絡みますね。
滝本 はい。契機となったのは一昨年6月に改訂された東京証券取引所の「コーポレートガバナンス・コード」です。この改訂では上場企業は人的資本に関する情報を開示する責任があると記載されました。ところが、実際にはどうやって対応したらいいか分からない企業が多い。
さらには並行して昨年7月には女性活躍推進法の省令・告示が改正されて、301名以上を常時雇用する企業は男性と女性の賃金の差異をホームページ上で開示しなければならなくなりました。岸田総理は「新しい資本主義実現会義」を設置して人的資本に光を当てた時点で、人材投資や人的資本の開示によって企業価値が高まることを期待しているはずです。
─ 結局、その際に何をどのように開示するかが課題だと。
滝本 ええ。やはり会社業績が上がっても、個人が報われないと企業の存続すら難しい時代になりました。しかし、これらを両立させるためには、まだまだ足りないものがある。
その中の1つが先ほどから申し上げている組織や人事に関する現状の可視化と定量把握です。いわゆるエンゲージメントやウェルビーイングを向上させることができる余地を見つけて、会社が目指す姿を開示できることが理想だと思っています。
そこでクロフィーは個人の充実感と会社の業績を両立させる上で役に立つサービスになることを目指しています。企業内に散逸する勤怠・給与・人事評価などの人事関連データを基に統合データベースを構築し、それを可視化します。
お客様の社内に散在しているデータをそのままクラウドサービスにアップロードしていただくだけで、戦力の配置から人事諸制度の運用実際、採用とオンボーディング（新しい仲間の順応を促進する取り組み）、ダイバーシティ、健康経営、そしてISO30414指標などのレポートを生成することもできます。
USEとOAGの強み
─ クロフィーのパートナー企業の特徴とは？
滝本 人事労務分野において高い信頼と豊富な実績、そして充実した基盤を持っているユー・エス・イー（USE）と、大手士業グループでコンサルティング会社を擁するOAGの2社がクロフィーの株主でありパートナーです。
USEは人事系のシステムインテグレーションを手掛けてきており、人事分野の知見が豊富です。同社の「Charlotte（シャーロット）」というソリューションとクロフィーは相性が良く、相乗効果も期待できるということでUSEがクロフィーを応援してくれることになりました。
シャーロットは社会保険や労働保険の手続きなどの電子化を実現できます。電子化が遅れている企業では、シャーロットを使うと面倒な作業が劇的に効率化されます。
最近は新聞に賃上げやベアという単語を見ることが増えていますが、シャーロットによる電子化のように、手間のかかる仕事はITを使ったりして大胆に合理化することが社員への処遇の改善につながると思います。
─ 生産性向上にもつながるものになりますね。
滝本 ええ。例えば、企業には、いわゆるノンコアのルーティン業務もあれば、会社の強みを支える業務まで様々な仕事があります。会社にとって重要性が低くて非生産的な仕事は大胆にコストを下げて、逆に戦略的に重要で価値を生む仕事には、もっと経営資源を割当てる必要があります。
しかしながら、会社にとって重要性が低い仕事でも、従来のやり方や慣習を改めて見直す機会は、なかなかないと思います。経営資源の配分を根本から見直したいなら、重要性の低い仕事について究極的にはどこまでコストを抑えられるかを突き詰めて考えるべきですが、そういうことはあまりしてこなかったと思うのです。
そうした結果として、企業が既成概念に囚われずに資源配分を見直す機会は極めて少ないのではないでしょうか。日本企業の賃金は海外の企業と比べて低いと言われている現状を解消するには適切な戦略と、それに応じた資源配分の見直しが有効です。
─ オーナー経営者であればそういった決断のスピードは早いですが、サラリーマン企業ではなかなか難しそうです。
滝本 その通りです。そこで法改正などに基づいて、しっかりと人的資本を定量的に把握できるクロフィーは、経営判断の内容やスピードを支える役割を果たします。
─ 投資家からもそういった指標が重視されていますね。
滝本 そうですね。金融庁の報告によると、投資家は企業よりも人材投資を重要だと思っているようです。昨年8月に政府が定めた人的資本可視化指針には比較可能性という言葉が使われています。比較可能なガイドラインの典型はISO30414です。人的資本の面でA社とB社を比較したときにどうなのか。そういった比較可能性を1つの基軸にしています。
そしてもう1つの基軸は独自性です。自分の会社はこうなんだという独自性も忘れないでくださいと。うちの会社はこんな事業ですから、こういった人材が大事になります。そこで当社は、こんな人材育成や採用をしっかりやってますから、ご安心くださいといった説明です。
─ 人材育成や採用でも企業の独自性が求められると。
滝本 ええ。まずは有価証券報告書には人材に対する環境整備の方針や人材育成の方針を記載するように求められています。さらに、先ほど触れた通り、コーポレートガバナンス・コードには戦略との整合性を意識しながら分かりやすく説明してくださいと書いてありますからね。これは投資家が望む声を受けた改訂だと思っています。
したがって、人的資本を戦略と結びつけるということは、比較可能性ではなく、独自性になります。自社の経営戦略と紐づけながら、人的資本の現状、そして今後の方針や目標などについて独自性を意識してステークホルダーに対して説明していくことが求められているのです。
「来るべき時代が来た」
─ ここで経営者の哲学が問われるということですね。
滝本 そうですね。冒頭で申し上げた通り、企業経営にはまずは理念があり、戦略があり、組織があって、そして実施システムがある。その4つのレイヤーが一気通貫に流れることが理想です。そういったことが求められる時代になってきたということです。
ですから今後の企業経営のポイントは人を大切にするかどうかです。それこそが企業が持続可能な成長を実現できるかどうかの大きな境目になると思います。これは一時的なブームではありません。今まで未成熟だった分野で、あまり外から見えなかった部分に光が当たって見えるようになってきたのです。ここからどんどん広がっていくと思います。
また、クロフィーでは人的資本の定量把握を普及していく仲間の輪を広げる取り組みも始めています。人事分野に強みを持つコンサルティング会社や人事系ソリューションをお持ちの企業様とコラボしてどんどん発信していきます。
いかに人を活かすかが重要だと感じていた経営者の皆さまにとっては、「来るべき時代が来た」と感じていると思います。