物流業界ではトラックドライバーの労働環境の改善を見据えた2024年問題が迫る。「多様な人や企業と一緒にビジネスをつくっていけることが当社の強みだ」─。長尾氏は投函商品「クロネコDM便」などの配達で日本郵政との提携を決断。「宅急便」を展開するヤマト運輸はサプライチェーンの「End to End」に対する提供価値の拡大に向けて「法人ビジネス領域の拡大」とEC物流ネットワークの構築や集配拠点の見直しなどに取り組む。その中で力を入れるのが協力会社との新たな関係づくり。人々の生活を支える物流ネットワークをどう維持・発展させていくのか。
デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社執行役 副CSIO パートナー・伊東真史「社会課題の解決には産業構造の壁を乗り越えなければならない。〝社会実装部隊〟としてこれを支援していきたい」
社会の変化に合わせて構造を改革
─ ヤマトホールディングス社長就任から3年を経て、これまでの改革に対する手応えをどのように感じていますか。
長尾 2020年1月に、次の100年の成長を見据えた経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」という中長期のグランドデザインを発表しました。事業会社7社をヤマト運輸に結集し、21年4月から新たなヤマト運輸としてスタートしています。
グループ経営構造改革は、この2年間で一定の実績を積むことができたと思います。宅急便は1976年に発売し、すでに47年が経過しました。当初は、個人のお客様から個人のお客様へ送るサービスとして多くの方にご利用いただき、成長を続けてきました。22年度の小口貨物取扱実績は23億個を超えています。
現在は、個人のお客様から発送される荷物は1割で、残り9割は法人のお客様から発送される荷物です。そのため、宅急便だけでなく、法人のお客様のサプライチェーンの上流から下流まで「End to End」で価値提供するために、トータルな提案力の強化を進めています。
さらに、事業の変化に合わせてネットワーク・オペレーション構造改革を進め、営業とオペレーションが一体となった事業構造改革を推進しています。
─ 4月には基本運賃の改定もしていますが、顧客の反応は？
長尾 宅急便などの届出運賃等の改定は、当社グループおよび輸配送パートナーを取り巻く環境が急激に変化しており、外部環境の変化に伴う影響を適時適切（毎年度）に運賃などに反映させることを目的としています。今後は年度ごとに見直し、プライシングの適正化に向けた持続的な取り組みを進めます。
社員や物流パートナーの労働環境の改善に繋げながら、輸配送ネットワークの維持・強化を図ることで、物流業界の持続的な成長と、お客様により良いサービスを提供し続ける環境構築に努めていきます。
お互いの得意分野を生かして
─ 長い間、ライバルだった日本郵政と提携したわけですが、その決断に至ったのは？
長尾 経営をする上で一番優先すべきことは、経営資源をいかに有効に使うかということです。
最大A4サイズ程度のカタログなどを運ぶ「クロネコDM便」と小型薄型荷物「ネコポス」の売上高は約1300億円です。我々の一番のコアとなる事業は、2㌧トラックのネットワークを活用して箱物をどう運ぶかというところにあります。これから先、長い視点で見てみると、その一番のコア事業に経営資源を集中すべきだと考え、今回の提携に至りました。
─ 人手不足など物流業界共通の課題がある中で、互いにリソースを有効活用しようという提携だったとも言えますね。
長尾 日本郵便の二輪のネットワークは彼らの一番の強みです。いろいろな領域で相互に協力できる部分が出てくると考えています。今回の提携では、最初は我々の投函商品の配送を日本郵便にお願いする形になりますが、今後、逆に日本郵便のサービスで我々が輸送した方が良い荷物もあると思います。特に冷蔵・冷凍荷物の輸送などは協力できる分野かと思います。
─ それぞれの強みがある。
長尾 いろいろな部分でコミュニケーションや協議を行いながら、世の中に対して、どれだけよいサービスを持続的にご提供していくかが大事だと思います。
─ 地方における配送網の維持なども共通の課題ですね。
長尾 どんな協業ができるのか、どんどん協議していきたいと思います。我々もユニバーサルサービスの側面を持つ事業者です。「過疎地だから事業をやりません」ということはありません。
我々は荷物が少ない地域であっても、ネットワークをつくり、お客様に全国一律でサービスを提供してきました。それは今後も変わりません。過疎地での物流のネットワークをどう維持していくかというところは、日本郵便や他の事業者も同じ思いだと思います。お互いに協力し、地域によりよいサービスを提供していきたいと考えています。
定義が明確ではない「信書」
─ 過去には信書を巡る争いもありました。
長尾 信書に関しては、日本郵政と争った認識はありません。公平・公正な競争（イコールフッティング）を求めて、総務省の情報通信審議会郵政政策部会に問題提起しました。
日本の信書は、郵便法で「特定の受取人に対し、差出人の意思を表示し、または事実を通知する文書」と定義されていますが、諸外国ではそういった法律はありません。荷物の中に入っている書類の性質によって信書かどうかが決まるということは、中身を開かなければ分からないということになります。
─ その線引きが明確ではなかったのですね。
長尾 よく例として出るのが「履歴書」です。就職を希望して企業に向けて応募する履歴書は信書になりますが、選考が終わって返却される履歴書は信書ではありません。
我々のような事業者でも分かりづらいのに、消費者の方々が分かるはずがありません。しかも、誤って信書の送達を委託した消費者の方も罪に問われる可能性があります。
当社として重要なことは、公平・公正な競争かどうかという点です。公平・公正な競争がお客様にとって、さらに便利なサービスを生み出し、経済全体のプラスになると信じています。その思いは今後も変わりません。決して日本郵政といがみ合っていたわけではありません。
高齢者の見守りや御用聞き
─ 荷物を運ぶということが本業になるわけですが、医療介護といった異なる領域で、ヤマトのネットワークを活用する取り組みはあるのですか。
長尾 実は我々も、21年からIoT電球を活用した「クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン」を始めています。電球のオン・オフの情報で一人暮らしの高齢者の方などの安否を遠方に住む家族などが確認できるようになっています。 分かりやすく言うと、トイレであれば1日1回は使用すると思います。その電球を当社指定のデータを発信できるSIM付きの「ハローライト電球」に替えていただくだけで、24時間のうち1回もトイレの電気がつかなければ、ご家族など事前に登録した通知先にメールで通知が入るようになっています。
─ ヤマトのスタッフが安否確認をすると。
長尾 ご家族などから依頼があれば代理で訪問します。
この他に、地域社会の健全で持続的な発展、そしてそこに暮らす人々のより安心・快適な生活の実現を目指して「ネコサポステーション」という店舗を出しています。東京の多摩ニュータウンを皮切りに、松戸や藤沢、仙台、福山などでも展開しています。ここでは宅急便の発送はもちろん、家事代行やその地域の困りごとを解決するサービスメニューを揃えています。
住民の方々から「こんなことをやってもらえないか」というご要望を聞き取り、できる範囲のことは一緒にお手伝いさせていただいたり、地域の方々に集まっていただけるようなイベントを開催したりしています。ご自宅から外に出て、コミュニケーションをとっていただけるような仕掛けです。
─ 地域の御用聞きのような存在と言えますね。
長尾 まだなかなか事業としては成り立っていませんが、何もしないよりは、まずは始めてみることが大事だと考えています。始めてみると、いろいろな情報が集まってきて、「こんなことをやってもらえないか」「あんなことはどうだろうか」といったお話が出てきます。実際、自治体からも相談をいただき、現在、ネコサポステーションは全国に8店舗展開しています。
─ 現場のニーズを吸い上げ、ソリューションをつくることにつながると。
長尾 まずは我々からいろいろな情報を聞いてニーズを汲み出していこうとしています。何をしなければならないかは、現場に出てみないと分かりません。ニーズが見えてくれば、もう少ししっかりしたビジネスになってくるのではないかと思います。
従来とは違う協力会社との関係
─ さて、物流業界の大きな課題である人手不足には、どういう対応をしていきますか。
長尾 おそらく特効薬はありません。しかし、拠点の在り方や仕事のやり方をどう変えていくかを考え、部分的には機械化できる領域があれば機械化していきます。地道な取り組みを着実にこなしていくしかありません。我々が取り扱う年間23億個超の荷物を安定的に運ぶために、まずはオペレーションの効率化を図っていきたいと思っています。
これからは自前主義にこだわらず、協力会社の皆さんにもっとお任せする範囲を広げてもよいのではないかと思っています。そういう協力会社との関係性ももっと見直していきたいと考えています。物流の一部分をお願いするだけでなく、もっと我々の宅急便をはじめとしたネットワークを使って、一緒にビジネスに参画してくれませんかというお付き合いに変えていこうとしています。
取り組みの例として福岡では協力会社の中で、ある1社に主幹事になっていただいて、その会社にターミナル運営をお任せしています。そこから全国に向けて発送する荷物の輸送コントロールも含め、彼らにお任せするような関係をテストで始めています。
─ 大企業と中小企業との連携とも言えますね。
長尾 彼らにとっては配送業務の一部を受託できるという面もありますが、単にそれだけでなく、今後、我々のビジネスと彼らの本業を組み合わせて新しいビジネスを生むことができる可能性があります。それは従来とは違う連携の方法です。そうやってウィン・ウィンの関係をつくりたいと考えています。
我々の強みがあるからといって、上から目線でいるような時代ではありません。一緒にビジネスをつくっていける仲間がいるかどうかが重要になってきます。
現場のセールスドライバーをはじめ、当社には様々な仕事を経験している社員が多くいます。その意味ではダイバーシティであり、昔から多様な経験を持った社員たちがビジネスをつくってきました。
近年は外部からのプロフェッショナル採用も増えていて、ヤマトの理念に共感いただきビジネスを共に考えてくれています。多様な人と一緒にビジネスをつくっていくことこそ、当社の強みだと思っています。
デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社執行役 副CSIO パートナー・伊東真史「社会課題の解決には産業構造の壁を乗り越えなければならない。〝社会実装部隊〟としてこれを支援していきたい」
社会の変化に合わせて構造を改革
─ ヤマトホールディングス社長就任から3年を経て、これまでの改革に対する手応えをどのように感じていますか。
長尾 2020年1月に、次の100年の成長を見据えた経営構造改革プラン「YAMATO NEXT100」という中長期のグランドデザインを発表しました。事業会社7社をヤマト運輸に結集し、21年4月から新たなヤマト運輸としてスタートしています。
グループ経営構造改革は、この2年間で一定の実績を積むことができたと思います。宅急便は1976年に発売し、すでに47年が経過しました。当初は、個人のお客様から個人のお客様へ送るサービスとして多くの方にご利用いただき、成長を続けてきました。22年度の小口貨物取扱実績は23億個を超えています。
現在は、個人のお客様から発送される荷物は1割で、残り9割は法人のお客様から発送される荷物です。そのため、宅急便だけでなく、法人のお客様のサプライチェーンの上流から下流まで「End to End」で価値提供するために、トータルな提案力の強化を進めています。
さらに、事業の変化に合わせてネットワーク・オペレーション構造改革を進め、営業とオペレーションが一体となった事業構造改革を推進しています。
─ 4月には基本運賃の改定もしていますが、顧客の反応は？
長尾 宅急便などの届出運賃等の改定は、当社グループおよび輸配送パートナーを取り巻く環境が急激に変化しており、外部環境の変化に伴う影響を適時適切（毎年度）に運賃などに反映させることを目的としています。今後は年度ごとに見直し、プライシングの適正化に向けた持続的な取り組みを進めます。
社員や物流パートナーの労働環境の改善に繋げながら、輸配送ネットワークの維持・強化を図ることで、物流業界の持続的な成長と、お客様により良いサービスを提供し続ける環境構築に努めていきます。
お互いの得意分野を生かして
─ 長い間、ライバルだった日本郵政と提携したわけですが、その決断に至ったのは？
長尾 経営をする上で一番優先すべきことは、経営資源をいかに有効に使うかということです。
最大A4サイズ程度のカタログなどを運ぶ「クロネコDM便」と小型薄型荷物「ネコポス」の売上高は約1300億円です。我々の一番のコアとなる事業は、2㌧トラックのネットワークを活用して箱物をどう運ぶかというところにあります。これから先、長い視点で見てみると、その一番のコア事業に経営資源を集中すべきだと考え、今回の提携に至りました。
─ 人手不足など物流業界共通の課題がある中で、互いにリソースを有効活用しようという提携だったとも言えますね。
長尾 日本郵便の二輪のネットワークは彼らの一番の強みです。いろいろな領域で相互に協力できる部分が出てくると考えています。今回の提携では、最初は我々の投函商品の配送を日本郵便にお願いする形になりますが、今後、逆に日本郵便のサービスで我々が輸送した方が良い荷物もあると思います。特に冷蔵・冷凍荷物の輸送などは協力できる分野かと思います。
─ それぞれの強みがある。
長尾 いろいろな部分でコミュニケーションや協議を行いながら、世の中に対して、どれだけよいサービスを持続的にご提供していくかが大事だと思います。
─ 地方における配送網の維持なども共通の課題ですね。
長尾 どんな協業ができるのか、どんどん協議していきたいと思います。我々もユニバーサルサービスの側面を持つ事業者です。「過疎地だから事業をやりません」ということはありません。
我々は荷物が少ない地域であっても、ネットワークをつくり、お客様に全国一律でサービスを提供してきました。それは今後も変わりません。過疎地での物流のネットワークをどう維持していくかというところは、日本郵便や他の事業者も同じ思いだと思います。お互いに協力し、地域によりよいサービスを提供していきたいと考えています。
定義が明確ではない「信書」
─ 過去には信書を巡る争いもありました。
長尾 信書に関しては、日本郵政と争った認識はありません。公平・公正な競争（イコールフッティング）を求めて、総務省の情報通信審議会郵政政策部会に問題提起しました。
日本の信書は、郵便法で「特定の受取人に対し、差出人の意思を表示し、または事実を通知する文書」と定義されていますが、諸外国ではそういった法律はありません。荷物の中に入っている書類の性質によって信書かどうかが決まるということは、中身を開かなければ分からないということになります。
─ その線引きが明確ではなかったのですね。
長尾 よく例として出るのが「履歴書」です。就職を希望して企業に向けて応募する履歴書は信書になりますが、選考が終わって返却される履歴書は信書ではありません。
我々のような事業者でも分かりづらいのに、消費者の方々が分かるはずがありません。しかも、誤って信書の送達を委託した消費者の方も罪に問われる可能性があります。
当社として重要なことは、公平・公正な競争かどうかという点です。公平・公正な競争がお客様にとって、さらに便利なサービスを生み出し、経済全体のプラスになると信じています。その思いは今後も変わりません。決して日本郵政といがみ合っていたわけではありません。
高齢者の見守りや御用聞き
─ 荷物を運ぶということが本業になるわけですが、医療介護といった異なる領域で、ヤマトのネットワークを活用する取り組みはあるのですか。
長尾 実は我々も、21年からIoT電球を活用した「クロネコ見守りサービス ハローライト訪問プラン」を始めています。電球のオン・オフの情報で一人暮らしの高齢者の方などの安否を遠方に住む家族などが確認できるようになっています。 分かりやすく言うと、トイレであれば1日1回は使用すると思います。その電球を当社指定のデータを発信できるSIM付きの「ハローライト電球」に替えていただくだけで、24時間のうち1回もトイレの電気がつかなければ、ご家族など事前に登録した通知先にメールで通知が入るようになっています。
─ ヤマトのスタッフが安否確認をすると。
長尾 ご家族などから依頼があれば代理で訪問します。
この他に、地域社会の健全で持続的な発展、そしてそこに暮らす人々のより安心・快適な生活の実現を目指して「ネコサポステーション」という店舗を出しています。東京の多摩ニュータウンを皮切りに、松戸や藤沢、仙台、福山などでも展開しています。ここでは宅急便の発送はもちろん、家事代行やその地域の困りごとを解決するサービスメニューを揃えています。
住民の方々から「こんなことをやってもらえないか」というご要望を聞き取り、できる範囲のことは一緒にお手伝いさせていただいたり、地域の方々に集まっていただけるようなイベントを開催したりしています。ご自宅から外に出て、コミュニケーションをとっていただけるような仕掛けです。
─ 地域の御用聞きのような存在と言えますね。
長尾 まだなかなか事業としては成り立っていませんが、何もしないよりは、まずは始めてみることが大事だと考えています。始めてみると、いろいろな情報が集まってきて、「こんなことをやってもらえないか」「あんなことはどうだろうか」といったお話が出てきます。実際、自治体からも相談をいただき、現在、ネコサポステーションは全国に8店舗展開しています。
─ 現場のニーズを吸い上げ、ソリューションをつくることにつながると。
長尾 まずは我々からいろいろな情報を聞いてニーズを汲み出していこうとしています。何をしなければならないかは、現場に出てみないと分かりません。ニーズが見えてくれば、もう少ししっかりしたビジネスになってくるのではないかと思います。
従来とは違う協力会社との関係
─ さて、物流業界の大きな課題である人手不足には、どういう対応をしていきますか。
長尾 おそらく特効薬はありません。しかし、拠点の在り方や仕事のやり方をどう変えていくかを考え、部分的には機械化できる領域があれば機械化していきます。地道な取り組みを着実にこなしていくしかありません。我々が取り扱う年間23億個超の荷物を安定的に運ぶために、まずはオペレーションの効率化を図っていきたいと思っています。
これからは自前主義にこだわらず、協力会社の皆さんにもっとお任せする範囲を広げてもよいのではないかと思っています。そういう協力会社との関係性ももっと見直していきたいと考えています。物流の一部分をお願いするだけでなく、もっと我々の宅急便をはじめとしたネットワークを使って、一緒にビジネスに参画してくれませんかというお付き合いに変えていこうとしています。
取り組みの例として福岡では協力会社の中で、ある1社に主幹事になっていただいて、その会社にターミナル運営をお任せしています。そこから全国に向けて発送する荷物の輸送コントロールも含め、彼らにお任せするような関係をテストで始めています。
─ 大企業と中小企業との連携とも言えますね。
長尾 彼らにとっては配送業務の一部を受託できるという面もありますが、単にそれだけでなく、今後、我々のビジネスと彼らの本業を組み合わせて新しいビジネスを生むことができる可能性があります。それは従来とは違う連携の方法です。そうやってウィン・ウィンの関係をつくりたいと考えています。
我々の強みがあるからといって、上から目線でいるような時代ではありません。一緒にビジネスをつくっていける仲間がいるかどうかが重要になってきます。
現場のセールスドライバーをはじめ、当社には様々な仕事を経験している社員が多くいます。その意味ではダイバーシティであり、昔から多様な経験を持った社員たちがビジネスをつくってきました。
近年は外部からのプロフェッショナル採用も増えていて、ヤマトの理念に共感いただきビジネスを共に考えてくれています。多様な人と一緒にビジネスをつくっていくことこそ、当社の強みだと思っています。