分断・分裂が進む時代にあって、経済人の役割とは何か─。「日本は軍事安全保障を考えるのもいいですけど、経済安全保障をもっと考えていかなければならない」と柳井正氏。米国、中国の双方で事業を展開し、海外売上高比率が全体の6割以上を占めるファーストリテイリング。柳井氏が、父親から衣料品店を受け継ぎ、実質的に起業したのは1984年（昭和59年）、35歳の時であった。以来40年、『LifeWear』（究極の普段着）という経営理念を掲げ、他とは違う商品をつくり、世界中の人々に服を提供するということで、『ユニクロ』ブランドを発展させてきた。”Global is local, Local is global”という考えの下、同社は成長。日本再生が課題の中、「保護した産業で成長した産業はほとんどないと思います。国は保護するのではなく、企業を奨励しないといけない」と企業の自主性が大事と柳井氏。日本（企業）の存在感が低下していることへの危機感から出発し、「経済人はチャレンジし続けることが大事」と語る。
時代・環境激変の中を生き抜くには？
「仕事というのは、自らが求めていくもの」─。
自分たちの経営理念に従って仕事をし、成果が出せるようになるにはもっと勉強して知識や人的ネットワークを広げ、深めていくこと。そして、もっと大事なのは「何より、実践していかないといけない」という柳井正氏の生き方・考え方。
ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏が郷里・山口県宇部市で衣料販売店『小郡商事』を父親から受け継いだのは1984年（昭和59年）、35歳の時。
その時から、柳井氏は単に衣料品店を受け継ぐのではなく、人とは違う商品づくりをしよう─という思いを抱いていた。
自分ができることとは何か？ を思索し、『究極の普段着（カジュアルウェア）』をつくるという考えにたどり着いた。
「自分らしいライフスタイルをつくる時代。世界中の人が気軽に購入できるような商品を提供する」という考えの下、『Life Wear』（究極の普段着）という理念を構築。
時代や環境は変化していく。その中をどう生き抜くかということで、柳井氏はファッションの領域で生きることを決意。
故郷・宇部の地にとどまらず、広島市を皮切りに、大阪などの関西圏、そして首都圏、さらには中国・アジア、欧州、米国などグローバルに、次々と勝負の地を開拓していった。
「チャレンジし続けなければ、企業の成長はない」という柳井氏の言葉も、若い時から、今日まで一貫している。
柳井氏が35歳で起業した頃、父親から言われたことがある。
「お前、なんで他に店を出すのか。この商店街にいたら、一店舗でも子供を大学まで行かせられるし、それでいいじゃないか」
父親は親心から、そう無理しなくても、普通にやっていれば、そこそこ生きていけるのではないかと思い、そう柳井氏に言ったのではないかと思う。
しかし、「それでは済まないと思っていた」と柳井氏は振り返る。
故郷の山口県宇部市は、宇部興産やセントラル硝子などの有力製造業が製造の拠点を構える工業地区である。その宇部の街の変化について、柳井氏が語る。
「宇部は昔、炭鉱の街でした。石炭がエネルギーの主役の座から滑り落ちて、石油に取って代わられると、宇部や近くの徳山などに石油コンビナートとかアンモニア製造工場やセメント工場ができていった。それが、時代が移り変わり、工場はどんどん海外に移っていった」
1985年（昭和60年）の日米為替交渉＝プラザ合意で、為替は円高局面になり、日本の製造業はコスト高に悩まされ続けた。生産拠点を海外に移す動きが活発になり、いわゆる生産空洞化が進んだ。
柳井氏は、「時代が変わると、産業が全部なくなるという現実を知っているし、知らされてきたんです」と強調。
柳井氏が続ける。
「どの産業もそうですけれど、最終的にはグローバル競争になる。グローバル競争になった時に、少なくとも日本で断然トップにならない限り、潰れてしまうことにもなる。商店街だけで満足して、そこそこの生活はできるかもしれませんけれどもね」
柳井氏は、1984年に実質創業して以来、グローバル競争を意識した経営を展開してきた動機をこう語る。
世界でトップを目指し「挑戦し続ける」
『現実を視よ』─。柳井氏が2012年（平成24年）に出した著書のタイトルである。企業経営の本質に触れ、企業というものは立ち止まったら、一瞬で時代から取り残され、衰弱してしまう─という趣旨の著作。
柳井氏は究極の普段着をつくるために、SPA（Specialty Store Retailer of Private Apparel、製造小売業）という形態を選択し、さらに新素材開発にも着手。軽くて暖かい『フリース』や、〝暖かさ〟が売り物の『ヒートテック』などの新素材を開発し、カジュアルウェアに革命を巻き起こした。
カジュアルウェアでは、『ZARA』（企業名はInditex＝インディテックス、スペイン）が世界のトップに立ち、2位にH＆M（スウェーデン）、3位にファーストリテイリングが付ける。
決算期はZARAが1月期、H＆Mが11月期、ファーストリテイリングが8月期で正確な比較は難しいが、それぞれの業績を見ると、ZARAが売上高約345億ドル（2023年1月期、前期比17.5％増）、H＆Mが同約200億ドル（2022年11月期、前期比12.4％増）、ファーストリテイリングが同約185億ドル（2023年8月期、前期比20.2％増）。
SPAでは先輩格の米GAP（世界4位）を抜き去り、2位H＆Mとの差を縮めている。今後の成長の道筋として、柳井氏は数年内に売上高5兆円、10年後に10兆円を目指すとしている。
2023年8月期の実績は、売上高約2兆7665億円（2022年8月期は2兆3011億円）、営業利益約3810億円（同2973億円）と増収増益。
今後もグローバル市場をにらみ、成長を図る方針だ。現在、同社の売り上げ構成は日本と欧米、中国を含むアジア圏がそれぞれ3割ずつという比率。
同社はASEAN（東南アジア諸国連合）を中心にしたアジア市場での販売にも注力する体制を整えており、アジアの成長を即、同社の成長に直結させていく考え。
欧米主体のZARAに対し、グローバル展開しながら、成長著しいアジア市場での存在感をさらに高めつつあるユニクロ。両社の攻防もグローバル経済を見るうえで興味深い。
「世界首位の座を目指す」という柳井氏の挑戦に注目が集まるユエンである。
「店舗での経験が大事」との考えで人材育成
柳井氏は1949年（昭和24年）2月生まれの75歳。事業会社『ユニクロ』の会長兼社長を長らく務めていたが、昨年9月、ユニクロ社長に塚越大介氏が就任。1978年11月生まれで45歳の塚越氏は、同社生え抜きの人材。社長就任時は44歳という若さで話題を呼んだ。
2002年に入社した塚越氏は、店舗で経験を積み、2019年に上席執行役員に就任。長らく不振が続いた米国事業を立て直し、2022年からユニクロ事業のグローバルCEO（最高経営責任者）を務めてきた。後継者づくりを含んだユニクロ社長人事と評されるが、柳井氏にとって、人材育成は起業時から注力してきた仕事。
今春の入社式で、柳井氏は新入社員に対し、「人生でやりたい事を実現し、社会で評価されるために大事な要素は店舗にある」と語りかけた。
『服を変え、常識を変え、世界を変えていく』─。『LifeWear』という経営理念を基に、世界の人々のために服づくりを変えていくという志。柳井氏は、35歳の起業時に、店舗経営にも新たな気持ちで取り組んだ。
当初、従業員は7人いたが、柳井氏の理想の追求が厳しかったのか、6人が辞め、残ったのは1人。残った1人は仕事での同志となり、後に同社の監査役まで務めた。
この起業時の出来事が起きた時、柳井氏は1人で店舗での接客、商品陳列、清掃、会計、銀行とのやり取り、そして大阪に夜汽車で出かけての商品仕入れまで、何でもこなした。
店舗運営はどうあるべきかをこの時に学び、さらに、1人になっても諦めず、何としてもでもやり抜くという決意、志が大事である事を学んだ。この時の経験を入社式でも語った。
仕事での実践を通じて問題の本質をつかむ
大事なのは、仕事での実践を通じて、問題の本質をつかむということ。
「ええ、何かを達成しないと、自分が生きた証にならない。仕事の成果が出せるように、もっと勉強して、実践していく。仕事というのは求めて続けていかないといけないというのは、そういう意味です」
本稿冒頭で紹介した、「仕事は、自らが求めていくもの」ということにも触れながら、重ねて『実践』が大切という考え方を柳井氏は示す。
「あなたは知識を持っているだけではないですか。実践できていますかということですね。シリコンバレーの起業家と、中国の起業家と、日本の起業家を比べると、日本の起業家は上場が目的の人が多いと感じます。でも、お金を手にしただけで、本当に幸福になれるのでしょうか？」。
〝自分だけの幸福〟を追い求めていやしないかという氏の問いかけである。
日本再生には、まず「危機感が必要」
国も企業も、そして個人も、何かを成し遂げるには、「危機感が必要」と柳井氏は強調する。
「日本は極東の島国で資源らしい資源は何もない国です。第2次世界大戦や明治維新の時のことを思ったら、何にもないところからつくりあげてきた。そういう危機感は常に持っておかないといけないし、日本で人材が駄目になったら、日本は全部駄目になってしまうと思います」
GDP（国内総生産）で見ると日本は2023年ドイツに抜かれ、世界3位から4位に転落。
日本は〝失われた30年〟の影響が残り、円安状況が続いていることによって、ドル換算でのGDP数値が相対的に低下したことも4位転落の一因としてある。
2024年の今、株価は日経平均で史上初の4万円台を付け、経済も上向き始めた。賃金引き上げが産業界全体で動き始め、日本銀行はマイナス金利の廃止、YCC（長短金利操作）の打ち止めを決断し、金利の付く状態に戻し始めた。
日本再生は始まったばかりだが、なぜ低迷が約30年も続いたのかという反省を踏まえての行動が必要だ。
それは、日本に残された資源・人的資源をいかに活用するかという課題につながる。
柳井氏はまず、教育形態の問題に触れ、「米国の大学に世界中から人が集まる。英国のオックスフォードやケンブリッジもそうです。それくらいの学問水準じゃないと駄目なんだけど、日本は研究室で全部閉じている」と次のように続ける。
「僕はよくゾウ（象）の話をするんですが、ゾウの尻尾だけを見ていてはゾウと想像できない。鼻だけを見ても想像できない。全体の姿があって、ゾウというものがある。それを俯瞰的に、全体観をもって見るのが大事なので、世界とは何か？ とか、人間とは何か？ 生きるとは何か？ 組織とは何か？ そういう本質的なことを勉強しない限り知識だけの単なる専門家にしかならないし、そういう専門家では成果が出ないと思います」。
エズラ・ヴォ―ゲル教授の著作を勘違いした日本
「何より、全体観のある人材が必要」と柳井氏は語り、問題の本質を衝く所から、日本再生は始まると強調。
戦後の日本は1970年代の2度にわたる石油危機を忍耐強く乗り切り、自動車、半導体産業を軸に、世界で存在感を高めていった。
1979年（昭和54年）に、米ハーバード大学のエズラ・ヴォ―ゲル教授（1930―2020、専門は社会学）が『ジャパン・アズ・ナンバーワン』を著した。当時は、それこそ飛ぶ鳥を落とす勢いの日本（人）にとって、心地よい響きがあるタイトルであった。
現に、1980年代に入り、日本の経済力は高まり、一方、米国の勢いは相対的に低下。米国は、日本の自動車の対米輸出にブレーキをかけたり、半導体分野では日本の勢いを剥ぐ動きに出始める。
通貨面でも、通貨・財政当事者による『プラザ合意』（1985）で、円高・ドル安の方向性が植え付けられた。
円高は原材料のコスト高になるため、製造業では生産拠点の海外移転が進んだ。言ってみれば、これもグローバル化だが、米国からの圧力を受けての〝受け身のグローバル化〟であったと言えよう。
振り返ってみれば、この『ジャパン・アズ・ナンバーワン』が発刊された頃が日本の転換期であった。
主体的に自らの考えでグローバル化を進めるのか、あるいは受け身で外に出て行くのかという選択であった。これらを含め、何が問題であったのか？
「エズラ・ヴォ―ゲルさんの指摘を、日本は勘違いして受け止めていた。教授の本をよく読むと、あれはアメリカ人に対して、日本がこうだから、アメリカはもっと頑張らなければいけないということでした。それを日本は、自分たちがトップだと勘違いしてしまった」
柳井氏はこう語り、次のように続ける。
「彼は日本の専門家であると同時に、中国の専門家なんですよ。（改革開放政策を始めた）鄧小平のことについて、すごくよく書いている。僕も読んだんですが、日本人であれだけ鄧小平の事について研究している人はいないでしょう。鄧小平がいたから中国は発展したんですよ」
鄧小平（1904―1997）は毛沢東後の中国で、1978年から1989年まで最高指導者を務めた人物。中国の改革開放路線を指揮し（1978）、上海、深圳、重慶などに開放特区をつくり、『社会主義市場経済』を敷いた。
「鄧小平は、李鵬（国務院総理）などの右腕がいたし、改革開放で金持ちになれる人はなれと。だから金持ちをつくらないといけないじゃないですか。みんなが貧しかったら、余計に貧しくなるでしょう」と柳井氏。
隣国・中国そしてアジア市場との関係
柳井氏は香港を経由して、改革開放の始まった中国大陸での生産拠点づくりに動く。
中国で連携したのが、当時〝郷鎮企業〟と呼ばれたスタートアップ企業。SPA（製造小売業）の実践として、中国の若い起業家たちと提携し、共存共栄で今日までやってきた。
そのSPAを今は、Digital Retail Company（情報製造小売業）へと進化させた。DX（デジタルトランスフォーメーション）時代での変化対応である。
現在、同社の売上のうち、海外の売上比率は61％。前述のように、米国、中国・アジア、日本がそれぞれ3割を占めている。
米国と中国が政治的に対立し、安全保障の見地から、中国への投資から引き上げを図る企業も出始めた。
国家同士が政治的に対立している中、経済人はどう行動すべきか─という今日的な課題。
ファーストリテイリングは、EV（電気自動車）大手の米テスラ社と同様、中国での事業を重視している。同社のグローバル戦略において、地域別に見ると、『ユニクロ』店舗数はグレーターチャイナ（中国本土と香港、台湾を含む）が世界最多の1031店を数える（2023年8月末現在）。このうち中国本土での店舗数は925店を占め、これは日本での店舗数（約800店）を上回る。
ただし、1店舗当たりの収益という点で見れば、約6億円で、日本の11億円を下回っている。EC（電子商取引）を含めていかに、1店舗当たりの収益を上げていくかというのがこれからの課題だ。
今後は中国とアジア市場での事業をいかに伸ばせるかが、ZARAやH＆Mとの競争を含め、同社の存在感をさらに高められるかのカギとなる。
政治が混沌とする中経済人の役割は？
先述のように、グローバル社会での日本の存在感は残念ながら低下しつつあるのが現実。GDPはともかく、1人当たりGDPとなると日本は34位にまで低落（2023年10月、IMF＝国際通貨基金の世界経済見通しによる）。33位には中南米のバハマ、35位には韓国が付けている。先進7か国の中では、28位のイタリアを下回り最下位だ。
「日本は先進国から発展途上国ではなくて、衰退国になっていいのか」と柳井氏は反問しながら、次のように続ける。
「日本はこの30年間成長していないですからね。為替は1ドル＝70円台から150円になって、お金の価値が半分になりました。日本人の平均年収は400万円ちょっとですよね。お金の価値が半分になったということは、年収は200万円になったようなものです。年収200万円というのは、低所得層の上限ぐらいです。共働きしないと子供を養えないわけですよ」
柳井氏が続ける。
「しかもロシア、中国、北朝鮮に囲まれて、軍事安全保障ばかり考えているでしょう。でも経済安全保障をもっと考えていかなければいけないのではないのか。軍事衝突が起きたら、全部駄目になるでしょう」。
混沌とした時代にあって、人はどう生きるべきか？
「情報と金と人。これはグローバルに活躍できる。そういう世の中に有史以来、初めてなったんですよ。何人でも、どこに行っても、自分の能力とチームワーク次第で何でもできます」と成長の余地はあると強調。
柳井氏は、「全人類のため、アメリカのためでなく、中国のためでもなく、全人類のために、戦争だけは絶対やらないようにしないといけない」と訴える。
日本の政治は混乱し、国益のために身を投げ出す政治家の姿が見えない。こうした時代の経済人の役割とは何か？
「経済から考えるというのは、おこがましいけど、日本人が全員でそういう風に当事者意識を持つと。プライベートカンパニーはプライベートカンパニーなので、国営企業じゃないんですから、自主性を持つことが必要なのではないかと思います」
柳井氏は経済人の使命と役割について触れながら、海外事業の比率を現状の6割から「最終的に9割位に持っていきたい」という展望を述べる。
そして、「チャレンジし続けます。そうしないと会社は発展しない」と語る。
世界1になるための経済人としての挑戦が続く。
時代・環境激変の中を生き抜くには？
「仕事というのは、自らが求めていくもの」─。
自分たちの経営理念に従って仕事をし、成果が出せるようになるにはもっと勉強して知識や人的ネットワークを広げ、深めていくこと。そして、もっと大事なのは「何より、実践していかないといけない」という柳井正氏の生き方・考え方。
ファーストリテイリング会長兼社長の柳井正氏が郷里・山口県宇部市で衣料販売店『小郡商事』を父親から受け継いだのは1984年（昭和59年）、35歳の時。
その時から、柳井氏は単に衣料品店を受け継ぐのではなく、人とは違う商品づくりをしよう─という思いを抱いていた。
自分ができることとは何か？ を思索し、『究極の普段着（カジュアルウェア）』をつくるという考えにたどり着いた。
「自分らしいライフスタイルをつくる時代。世界中の人が気軽に購入できるような商品を提供する」という考えの下、『Life Wear』（究極の普段着）という理念を構築。
時代や環境は変化していく。その中をどう生き抜くかということで、柳井氏はファッションの領域で生きることを決意。
故郷・宇部の地にとどまらず、広島市を皮切りに、大阪などの関西圏、そして首都圏、さらには中国・アジア、欧州、米国などグローバルに、次々と勝負の地を開拓していった。
「チャレンジし続けなければ、企業の成長はない」という柳井氏の言葉も、若い時から、今日まで一貫している。
柳井氏が35歳で起業した頃、父親から言われたことがある。
「お前、なんで他に店を出すのか。この商店街にいたら、一店舗でも子供を大学まで行かせられるし、それでいいじゃないか」
父親は親心から、そう無理しなくても、普通にやっていれば、そこそこ生きていけるのではないかと思い、そう柳井氏に言ったのではないかと思う。
しかし、「それでは済まないと思っていた」と柳井氏は振り返る。
故郷の山口県宇部市は、宇部興産やセントラル硝子などの有力製造業が製造の拠点を構える工業地区である。その宇部の街の変化について、柳井氏が語る。
「宇部は昔、炭鉱の街でした。石炭がエネルギーの主役の座から滑り落ちて、石油に取って代わられると、宇部や近くの徳山などに石油コンビナートとかアンモニア製造工場やセメント工場ができていった。それが、時代が移り変わり、工場はどんどん海外に移っていった」
1985年（昭和60年）の日米為替交渉＝プラザ合意で、為替は円高局面になり、日本の製造業はコスト高に悩まされ続けた。生産拠点を海外に移す動きが活発になり、いわゆる生産空洞化が進んだ。
柳井氏は、「時代が変わると、産業が全部なくなるという現実を知っているし、知らされてきたんです」と強調。
柳井氏が続ける。
「どの産業もそうですけれど、最終的にはグローバル競争になる。グローバル競争になった時に、少なくとも日本で断然トップにならない限り、潰れてしまうことにもなる。商店街だけで満足して、そこそこの生活はできるかもしれませんけれどもね」
柳井氏は、1984年に実質創業して以来、グローバル競争を意識した経営を展開してきた動機をこう語る。
世界でトップを目指し「挑戦し続ける」
『現実を視よ』─。柳井氏が2012年（平成24年）に出した著書のタイトルである。企業経営の本質に触れ、企業というものは立ち止まったら、一瞬で時代から取り残され、衰弱してしまう─という趣旨の著作。
柳井氏は究極の普段着をつくるために、SPA（Specialty Store Retailer of Private Apparel、製造小売業）という形態を選択し、さらに新素材開発にも着手。軽くて暖かい『フリース』や、〝暖かさ〟が売り物の『ヒートテック』などの新素材を開発し、カジュアルウェアに革命を巻き起こした。
カジュアルウェアでは、『ZARA』（企業名はInditex＝インディテックス、スペイン）が世界のトップに立ち、2位にH＆M（スウェーデン）、3位にファーストリテイリングが付ける。
決算期はZARAが1月期、H＆Mが11月期、ファーストリテイリングが8月期で正確な比較は難しいが、それぞれの業績を見ると、ZARAが売上高約345億ドル（2023年1月期、前期比17.5％増）、H＆Mが同約200億ドル（2022年11月期、前期比12.4％増）、ファーストリテイリングが同約185億ドル（2023年8月期、前期比20.2％増）。
SPAでは先輩格の米GAP（世界4位）を抜き去り、2位H＆Mとの差を縮めている。今後の成長の道筋として、柳井氏は数年内に売上高5兆円、10年後に10兆円を目指すとしている。
2023年8月期の実績は、売上高約2兆7665億円（2022年8月期は2兆3011億円）、営業利益約3810億円（同2973億円）と増収増益。
今後もグローバル市場をにらみ、成長を図る方針だ。現在、同社の売り上げ構成は日本と欧米、中国を含むアジア圏がそれぞれ3割ずつという比率。
同社はASEAN（東南アジア諸国連合）を中心にしたアジア市場での販売にも注力する体制を整えており、アジアの成長を即、同社の成長に直結させていく考え。
欧米主体のZARAに対し、グローバル展開しながら、成長著しいアジア市場での存在感をさらに高めつつあるユニクロ。両社の攻防もグローバル経済を見るうえで興味深い。
「世界首位の座を目指す」という柳井氏の挑戦に注目が集まるユエンである。
「店舗での経験が大事」との考えで人材育成
柳井氏は1949年（昭和24年）2月生まれの75歳。事業会社『ユニクロ』の会長兼社長を長らく務めていたが、昨年9月、ユニクロ社長に塚越大介氏が就任。1978年11月生まれで45歳の塚越氏は、同社生え抜きの人材。社長就任時は44歳という若さで話題を呼んだ。
2002年に入社した塚越氏は、店舗で経験を積み、2019年に上席執行役員に就任。長らく不振が続いた米国事業を立て直し、2022年からユニクロ事業のグローバルCEO（最高経営責任者）を務めてきた。後継者づくりを含んだユニクロ社長人事と評されるが、柳井氏にとって、人材育成は起業時から注力してきた仕事。
今春の入社式で、柳井氏は新入社員に対し、「人生でやりたい事を実現し、社会で評価されるために大事な要素は店舗にある」と語りかけた。
『服を変え、常識を変え、世界を変えていく』─。『LifeWear』という経営理念を基に、世界の人々のために服づくりを変えていくという志。柳井氏は、35歳の起業時に、店舗経営にも新たな気持ちで取り組んだ。
当初、従業員は7人いたが、柳井氏の理想の追求が厳しかったのか、6人が辞め、残ったのは1人。残った1人は仕事での同志となり、後に同社の監査役まで務めた。
この起業時の出来事が起きた時、柳井氏は1人で店舗での接客、商品陳列、清掃、会計、銀行とのやり取り、そして大阪に夜汽車で出かけての商品仕入れまで、何でもこなした。
店舗運営はどうあるべきかをこの時に学び、さらに、1人になっても諦めず、何としてもでもやり抜くという決意、志が大事である事を学んだ。この時の経験を入社式でも語った。
仕事での実践を通じて問題の本質をつかむ
大事なのは、仕事での実践を通じて、問題の本質をつかむということ。
「ええ、何かを達成しないと、自分が生きた証にならない。仕事の成果が出せるように、もっと勉強して、実践していく。仕事というのは求めて続けていかないといけないというのは、そういう意味です」
本稿冒頭で紹介した、「仕事は、自らが求めていくもの」ということにも触れながら、重ねて『実践』が大切という考え方を柳井氏は示す。
「あなたは知識を持っているだけではないですか。実践できていますかということですね。シリコンバレーの起業家と、中国の起業家と、日本の起業家を比べると、日本の起業家は上場が目的の人が多いと感じます。でも、お金を手にしただけで、本当に幸福になれるのでしょうか？」。
〝自分だけの幸福〟を追い求めていやしないかという氏の問いかけである。
日本再生には、まず「危機感が必要」
国も企業も、そして個人も、何かを成し遂げるには、「危機感が必要」と柳井氏は強調する。
「日本は極東の島国で資源らしい資源は何もない国です。第2次世界大戦や明治維新の時のことを思ったら、何にもないところからつくりあげてきた。そういう危機感は常に持っておかないといけないし、日本で人材が駄目になったら、日本は全部駄目になってしまうと思います」
GDP（国内総生産）で見ると日本は2023年ドイツに抜かれ、世界3位から4位に転落。
日本は〝失われた30年〟の影響が残り、円安状況が続いていることによって、ドル換算でのGDP数値が相対的に低下したことも4位転落の一因としてある。
2024年の今、株価は日経平均で史上初の4万円台を付け、経済も上向き始めた。賃金引き上げが産業界全体で動き始め、日本銀行はマイナス金利の廃止、YCC（長短金利操作）の打ち止めを決断し、金利の付く状態に戻し始めた。
日本再生は始まったばかりだが、なぜ低迷が約30年も続いたのかという反省を踏まえての行動が必要だ。
それは、日本に残された資源・人的資源をいかに活用するかという課題につながる。
柳井氏はまず、教育形態の問題に触れ、「米国の大学に世界中から人が集まる。英国のオックスフォードやケンブリッジもそうです。それくらいの学問水準じゃないと駄目なんだけど、日本は研究室で全部閉じている」と次のように続ける。
「僕はよくゾウ（象）の話をするんですが、ゾウの尻尾だけを見ていてはゾウと想像できない。鼻だけを見ても想像できない。全体の姿があって、ゾウというものがある。それを俯瞰的に、全体観をもって見るのが大事なので、世界とは何か？ とか、人間とは何か？ 生きるとは何か？ 組織とは何か？ そういう本質的なことを勉強しない限り知識だけの単なる専門家にしかならないし、そういう専門家では成果が出ないと思います」。
エズラ・ヴォ―ゲル教授の著作を勘違いした日本
「何より、全体観のある人材が必要」と柳井氏は語り、問題の本質を衝く所から、日本再生は始まると強調。
戦後の日本は1970年代の2度にわたる石油危機を忍耐強く乗り切り、自動車、半導体産業を軸に、世界で存在感を高めていった。
1979年（昭和54年）に、米ハーバード大学のエズラ・ヴォ―ゲル教授（1930―2020、専門は社会学）が『ジャパン・アズ・ナンバーワン』を著した。当時は、それこそ飛ぶ鳥を落とす勢いの日本（人）にとって、心地よい響きがあるタイトルであった。
現に、1980年代に入り、日本の経済力は高まり、一方、米国の勢いは相対的に低下。米国は、日本の自動車の対米輸出にブレーキをかけたり、半導体分野では日本の勢いを剥ぐ動きに出始める。
通貨面でも、通貨・財政当事者による『プラザ合意』（1985）で、円高・ドル安の方向性が植え付けられた。
円高は原材料のコスト高になるため、製造業では生産拠点の海外移転が進んだ。言ってみれば、これもグローバル化だが、米国からの圧力を受けての〝受け身のグローバル化〟であったと言えよう。
振り返ってみれば、この『ジャパン・アズ・ナンバーワン』が発刊された頃が日本の転換期であった。
主体的に自らの考えでグローバル化を進めるのか、あるいは受け身で外に出て行くのかという選択であった。これらを含め、何が問題であったのか？
「エズラ・ヴォ―ゲルさんの指摘を、日本は勘違いして受け止めていた。教授の本をよく読むと、あれはアメリカ人に対して、日本がこうだから、アメリカはもっと頑張らなければいけないということでした。それを日本は、自分たちがトップだと勘違いしてしまった」
柳井氏はこう語り、次のように続ける。
「彼は日本の専門家であると同時に、中国の専門家なんですよ。（改革開放政策を始めた）鄧小平のことについて、すごくよく書いている。僕も読んだんですが、日本人であれだけ鄧小平の事について研究している人はいないでしょう。鄧小平がいたから中国は発展したんですよ」
鄧小平（1904―1997）は毛沢東後の中国で、1978年から1989年まで最高指導者を務めた人物。中国の改革開放路線を指揮し（1978）、上海、深圳、重慶などに開放特区をつくり、『社会主義市場経済』を敷いた。
「鄧小平は、李鵬（国務院総理）などの右腕がいたし、改革開放で金持ちになれる人はなれと。だから金持ちをつくらないといけないじゃないですか。みんなが貧しかったら、余計に貧しくなるでしょう」と柳井氏。
隣国・中国そしてアジア市場との関係
柳井氏は香港を経由して、改革開放の始まった中国大陸での生産拠点づくりに動く。
中国で連携したのが、当時〝郷鎮企業〟と呼ばれたスタートアップ企業。SPA（製造小売業）の実践として、中国の若い起業家たちと提携し、共存共栄で今日までやってきた。
そのSPAを今は、Digital Retail Company（情報製造小売業）へと進化させた。DX（デジタルトランスフォーメーション）時代での変化対応である。
現在、同社の売上のうち、海外の売上比率は61％。前述のように、米国、中国・アジア、日本がそれぞれ3割を占めている。
米国と中国が政治的に対立し、安全保障の見地から、中国への投資から引き上げを図る企業も出始めた。
国家同士が政治的に対立している中、経済人はどう行動すべきか─という今日的な課題。
ファーストリテイリングは、EV（電気自動車）大手の米テスラ社と同様、中国での事業を重視している。同社のグローバル戦略において、地域別に見ると、『ユニクロ』店舗数はグレーターチャイナ（中国本土と香港、台湾を含む）が世界最多の1031店を数える（2023年8月末現在）。このうち中国本土での店舗数は925店を占め、これは日本での店舗数（約800店）を上回る。
ただし、1店舗当たりの収益という点で見れば、約6億円で、日本の11億円を下回っている。EC（電子商取引）を含めていかに、1店舗当たりの収益を上げていくかというのがこれからの課題だ。
今後は中国とアジア市場での事業をいかに伸ばせるかが、ZARAやH＆Mとの競争を含め、同社の存在感をさらに高められるかのカギとなる。
政治が混沌とする中経済人の役割は？
先述のように、グローバル社会での日本の存在感は残念ながら低下しつつあるのが現実。GDPはともかく、1人当たりGDPとなると日本は34位にまで低落（2023年10月、IMF＝国際通貨基金の世界経済見通しによる）。33位には中南米のバハマ、35位には韓国が付けている。先進7か国の中では、28位のイタリアを下回り最下位だ。
「日本は先進国から発展途上国ではなくて、衰退国になっていいのか」と柳井氏は反問しながら、次のように続ける。
「日本はこの30年間成長していないですからね。為替は1ドル＝70円台から150円になって、お金の価値が半分になりました。日本人の平均年収は400万円ちょっとですよね。お金の価値が半分になったということは、年収は200万円になったようなものです。年収200万円というのは、低所得層の上限ぐらいです。共働きしないと子供を養えないわけですよ」
柳井氏が続ける。
「しかもロシア、中国、北朝鮮に囲まれて、軍事安全保障ばかり考えているでしょう。でも経済安全保障をもっと考えていかなければいけないのではないのか。軍事衝突が起きたら、全部駄目になるでしょう」。
混沌とした時代にあって、人はどう生きるべきか？
「情報と金と人。これはグローバルに活躍できる。そういう世の中に有史以来、初めてなったんですよ。何人でも、どこに行っても、自分の能力とチームワーク次第で何でもできます」と成長の余地はあると強調。
柳井氏は、「全人類のため、アメリカのためでなく、中国のためでもなく、全人類のために、戦争だけは絶対やらないようにしないといけない」と訴える。
日本の政治は混乱し、国益のために身を投げ出す政治家の姿が見えない。こうした時代の経済人の役割とは何か？
「経済から考えるというのは、おこがましいけど、日本人が全員でそういう風に当事者意識を持つと。プライベートカンパニーはプライベートカンパニーなので、国営企業じゃないんですから、自主性を持つことが必要なのではないかと思います」
柳井氏は経済人の使命と役割について触れながら、海外事業の比率を現状の6割から「最終的に9割位に持っていきたい」という展望を述べる。
そして、「チャレンジし続けます。そうしないと会社は発展しない」と語る。
世界1になるための経済人としての挑戦が続く。