パンデミック時代のブランド・オーセンティシティ／石塚 しのぶ

石塚 しのぶ / ダイナ・サーチ、インク

過去20年で激変した「ブランド」の在り方
世界的なパンデミックが襲い、私たちの生活を脅かしています。それに加えて、アメリカではおそらく50年代から60年代にかけての公民権運動以来の社会運動の嵐が巻き起こっています。そんな中で、アメリカの生活者が企業に求めているのは「ブランド・オーセンティシティ」です。

「ブランド・オーセンティシティ」とは、「ブランド」が「オーセンティック（本物）」であるということです。これが何を意味するのか、今日は「企業ブランド」にフォーカスをおいて、少し噛み砕いて説明していきます。

「ブランド」の定義は、ここ20年くらいの間に劇的に変化してきました。その変化は「インターネット」という通信技術の進歩や、それに伴う「ソーシャル・プラットフォーム」の普及に因るところが大きいと思います。

「ブランド」の辞書的な定義は、企業、そしてその商品やサービスを、他社と明確に区別するためのシンボルや特徴ということです。かつて、農家が自分の家畜をよその家畜と区別するために「焼き印（ブランド）」を押したことが語源になっています。

ビジネスの世界では、一昔前までは、「ブランド」といえばロゴやスローガンなど、企業が生活者に持ってもらいたいイメージを訴求するためにつくり上げるものと考えられていました。しかし、インターネットやソーシャル・プラットフォームが普及し、情報の透明性が高まってくると、企業の内情が生活者に筒抜けに見えるようになってきました。そこで、企業が「ブランディング」の考え方を大きく変える必要が出てきたのです。外から見える「イメージ」をつくり上げるというよりは、むしろ、会社の中身（魂、信条、価値観）として揺るがないものを打ち立て、それを商品やサービスなどを通じて表現していくことのほうが重要だと考えられるようになってきました。

「ブランド」が「オーセンティックである」とは、何を意味するのか？
そこで、「オーセンティシティ」とは何か、ということになってきますが、人や企業が「オーセンティック（本物）である」ことには二つの意味があります。ひとつめは「信じること（中身）と行動が一貫していること」、そしてふたつめは「外へ向けて表現することが、ほんとうの姿（中身）とマッチしていること」です。

個人の例でいえば、心の中では「いじめはいけない」と思っているのに、周囲のムードにのまれていじめに加担してしまったら、その人は「オーセンティック」ではないことになります。また、会社に置き換えて考えると、広告宣伝やスローガンでは「自然を守ろう」と唱えているのに、社内では紙やプラスチックなど資源の無駄遣いをしていたり、リサイクルの規則を無視していたりしたら「オーセンティックでない」と咎められるでしょう。

ごく単純な例をつかって話してきましたが、おわかりいただけたでしょうか。「ブランド・オーセンティシティ」とは、ブランドが「本物である」ということ。つまり、今、生活者が企業に求めているのは、１）企業が自分の「信じること」を明らかにして、それに沿ってぶれのない行動をすること、そして、２）広告や宣伝、スローガン、あるいは社長やＣＥＯからのメッセージなど、外に向けての宣言が、行動に反映されるように誠心誠意を尽くすことなのです。

昨年、日本でも「流行語」のようになっていた「SDGs（持続可能な開発目標）」も、そして今、アメリカで注目を集めている人種差別の問題も、それへの企業の対応は多くの場合、ある種の「危うさ」を秘めています。たとえば、環境問題についても、人種差別についても、トップの経営者が公式声明を出すだけではだめで、その会社内部の経営や運営において実質的に何をするのかが問われるようになっています。一昔前までは、社会が抱える何らかの問題についてどこかのチャリティ団体に寄付をして、あたかも「企業の社会的責任」が果たされたようにふるまう風潮がありましたが、近年、最大の消費者層として浮上してきた「ミレニアル世代」や「Ｚ世代」などの若い世代は、「企業によるより積極的かつ長期的な働きかけ」を求めるようになっています。

企業には世の中を動かす力がある
アメリカの生活者の半数以上（54%）が「世の中をより良い方向に動かしていく力が企業にはある」と信じています。また68％が、企業にその「魂」や「哲学」を表現することを迫っています。企業が「どんな世の中をつくりたいと望んでいるのか」「何を信じ、何を大切にしているのか」、そして自らの信条や価値観を全うするために「どんな行動をとっているのか」、そのすべてが精査される時代になりました。

ですから、パンデミックの時代を企業が「生き延びる」だけでなく、それを超えてさらに「繁栄」するためにすべきことは二つです。第一に、自分たちが「何を目的にしているのか」「何を信じているのか」「どんな価値観を大切にしているのか」を明確に定義することです。ムダなことのように思えるかもしれませんが、この先、自己認識の低い企業やリーダーは生き残っていけません。これらの認識がなければ、企業の究極的な魅力となる長期的なビジョンを打ち出すことはできず、したがって、競合と差別化を図ることもできないからです。

第二に、自分たちの「目的」「信条」「価値観」に、日々の考えや行動をマッチさせていくことです。会社に属する全員が「目的」「信条」「価値観」、言い換えれば「コア・パーパス（会社の存在意義）」や「コア・バリュー（中核となる価値観）」に則って、日々、行動することを徹底していけば、やがて、顧客や地域社会からも愛され、尊敬される「ほんものの会社」になることができます。これはまさに、欧米でいえば、ザッポスやサウスウエスト航空、イケアやエアビーアンドビーなどの先進企業、そして近年ではウォルマートなどの保守的な企業までが導入、実践してその成果を刈り取ってきた「コア・バリュー経営」のプロセスなのです。