DXの本質とは何か

こうした人材の採用・育成方法、役割、構成比率などについてお聞かせください。

長谷部: 採用面や構成比の観点でいくと、業界をリードする大企業ではIT部門で抱えている人員も含めて、これまでの2倍以上の人員数でDX推進部門を拡充しないと、会社全体を牽引できない印象を抱いています。

非IT業界の中でDX人材を……これは狭義の意味でのDX人材ですが、そうした人材を採用・育成するのはハードルが高く、苦戦している企業も多い印象です。採用をかけても良い人材は少しずつしか入らず、カルチャーのミスマッチで辞めてしまうケースも見られます。そのため、非IT業界の企業は、IT企業と戦略的に提携を結んだり、合弁会社を作るケースが増えている印象を受けています。

野原: 中小企業の場合は、いかがでしょうか？

長谷部: 中小企業については、広義の意味でのDX人材を育てるべく研修をしておくことです。自らデジタルサービスを展開するよりも、積極的に活用するスタンスの方が合っている場合が多く、経済産業省とIPAが定義している「DXリテラシー標準」に基づく研修を外部機関から受けるのがお勧めです。

野原: なるほど。そうなると中小企業にとっては、外部サービスなどを使うハードルは下がっていると言えますが、本当の意味での（自社の自発的な、または自走できるような）DXはハードルが高いと言わざるを得ません。

長谷部: 時間はかかるかもしれませんが、全社でしっかり取り組んでいただきたいところです。

野原: チーム作りのお話に続き、DXに直接関わらない他の従業員の巻き込み方についてお教えください。社歴の長い会社では一部の人がDXを推進する一方、「自分たちには関係ない」と考えてしまう従業員も多いのではと思います。裾野を社内で広げるために、どのように進めるのがよろしいでしょうか？

長谷部: 「自分達には関係ない」という言葉は、「自身の役割が理解できていない」の裏返しなのかもしれません。ならば、それを認識してもらうことが肝心です。ただし、これはこれで難しく、現状の仕事を狭く捉えてしまうと具体的な役割が見えてきません。

例え話になりますが、ある生花店に「友人の誕生日が過ぎていて、急いで花を送ってほしい」と電話があったそうです。すると店員は「店舗側の配送が遅れたと伝えておきます」と答えました。要するに、この店員は花を売ること以上に、お客様と大切な人の信頼関係や愛情を育む手伝いをしたいと考え働いているわけです。