DXの本質とは何か

3Dデータへの移行、自動見積もりのサービスまでは珍しくありませんが、この会社の場合はデジタルデータ化を出発点とし、生産性を大きく改善することに成功したわけです。当然ながら売り上げも上がっています。

何よりもこの会社を成功例として推したいのは、生産性の向上だけではなく、お客様にとっての時間的な価値が非常に高くなり、それにより信頼を勝ち得たからです。

DXはデジタルの導入によっていかに付加価値をもたらすか、ということ。デジタル技術やデータの活用を社内の効率化・生産性アップだけではなく、顧客価値にどう還元するかという観点で取り組まれたのがポイントだと考えています。

野原: 顧客視点でどんな価値が出せるか否かは、DXを進める上で極めて重要な点だと私も感じています。一方、自社のビジネスや業界をとりまく状況など全体像を見渡した上でスタートできるかどうかも成否を分けると思いますが、いかがでしょうか？

長谷部: その通りですね。視座を高めず、解像度も上がらない状態でDXを推進すると「なぜ手間がかかることをしないといけないのか？」「ルールやセキュリティの関係でできない」など、社内の論理で止まってしまいます。

顧客に対してどんなことをすることで、どんな価値が新たに提供できるかを、ミドルマネジメント（※2）の役割として解像度を上げ、実行に落とし込むことが大事だと思います。

※2　ミドルマネジメント：組織内の階層構造における上級管理職と従業員の間に位置する管理層。中間管理職

野原: DXに従事する人材が、普段からいかにビジネスの解像度を高く持っているかも影響しますね。

長谷部: よく言われるように、DXのD（デジタル）だけではなく、X（トランスフォーム）することこそが肝要です。経営の中核や顧客をしっかりと捉え直せるか。自社内のみならず外部環境としての顧客や業界の動きを押さえられるか。要するに、こうしたビジネスそのものに対する高い感度とテクノロジーへの理解をセットで持ち得ないと、うまく進みません。だからこそ、多くの企業がDXに悩まれているのではないでしょうか。

野原: 実際に、DXがうまく進んでいない事例には、どのようなものがありますか？

長谷部: 複数のプロダクトラインを持つ、あるサービス業の例ですが。

同社は各部署が顧客IDを管理して、事業部ごとでプロモーションを実施したり、プロダクトを提供するなどしていました。それでは非効率かつ顧客から見てもバラバラとコミュニケーションを受けることになるので、横串を刺して、全社的にシステムを統合する構想を経営層が打ち出し、経営会議でも承認されました。