「いいタイミングの妊娠」を求める理不尽

（左）ジャーナリスト 中野円佳さん（右）ほぼ日取締役CFO　篠田真貴子さん

働き方をめぐって、いま「アライアンス」という提案に注目が集まっています。終身雇用は続かないという前提を踏まえ、信頼をベースにした新しい働き方を探るものです。たとえば子育てと仕事の両立を目指す女性は、「妊娠、出産、職場復帰のタイミングが見通せない」という悩みに直面しがちです。しかし信頼がベースにあれば、会社との一方的な雇用関係に縛られずタイミングを決められるといいます。ジャーナリストの中野円佳さんと、ほぼ日取締役の篠田真貴子さんの対談をお届けします。

■終身雇用から終身信頼へ

【中野】2015年3月に新聞社を退社して、それ以降個人でモノを書いたりしながら、チェンジウェーブという会社で働きはじめました。個人事業主になって業務委託で仕事を受けたほうがいいかと悩む面もありました。でも篠田さんが監訳されている『ALLIANCE』を拝読して「私は会社とこういう関係を築きたいんだ」と納得したんです。出版からは少し時間が経っていますが、政府が働き方改革を唱える中であらためて『ALLIANCE』に書かれていることを再確認できたらと思っています。

【篠田】この本のメッセージをキャッチーに言えば、「終身雇用から終身信頼へ」です。人は先をある程度見通せる形で、安心して働きたい。でも、自分の力を発揮できる仕事もしたい。これは普遍のことだと思うんです。それができる形がかつては終身雇用だったけれど、今は機能不全を起こしている。そうすると会社側も終身雇用ですよと言いながら早期退職をやるし、働く側も「一生勤めます」と言いながら辞めるという形で、お互いだまし合っているわけですよね。そこで一つの新提案として、雇用関係が永続的には続かない可能性をお互い認めたうえで、それでも信頼し合えるような仕事の決め方なり、関係性のつくり方を工夫しようと。

『ALLIANCE 人と企業が信頼で結ばれる新しい雇用』ダイヤモンド社刊／リード・ホフマン、ベン・カスノーカ、クリス・イェ（著）篠田真貴子、倉田幸信（翻訳）

【中野】そういう整理をしていただくと非常にわかりやすいですね。

【篠田】終身信頼というと、重く聞こえますが、この本で言っているのは、結局、お互い見通せるのは2、3年だから、その単位で、お互いに何を約束できるかというのを話し合いましょう、ということなんです。

【中野】日本企業で成功体験を積んできた人は20、30年先も見えているつもりかもしれませんが……。

【篠田】そう。でも、それも結果論なんですよね。終身雇用という形が形づくられた高度成長期に、そこまで見通していたかは疑問です。結果としてそれを経て、一生勤めあげた皆さんが経営者になったから、自分の成功体験をもって、その再生産を仕組みとして強化していっただけ。それに日本型雇用という名前を付け、それが標準であるかのようなイメージに、自己強化されているのではないでしょうか。

【中野】政府の「働き方改革」も、そういったものが崩れつつある中でどう対処していくかというものに見えますが、違和感がおありですか？

【篠田】私が長銀にいたとき、周りのほとんどの男性は独身寮に入り、多くが社内結婚で同じ間取りの社宅に住んでいました。仕事だけではなく、人生全部が心地よくセットされている状態。終身雇用って結局、「その安定を享受できるのがエリートだ」という社会観と共にあると思うんですよ。でも、こうしたものを享受してきたのは労働者数の2、3割だと聞いています。政策を主に発信する方たち、官庁や経団連、組合に支援された議員がこの2、3割に入るから、それがいかにも日本の保守本流であり、変えるのにすごく大変だという話になっているんだけど、「いや、もうすでに7割が違う雇用形態であり、違う人生を歩んでいるのに」と思います。

【中野】私もいま経済産業省の「雇用関係によらない働き方に関する研究会」の委員を務めていて、従来の雇用関係におさまらない人たちの議論をはじめたところで、とてもわかります。一方で7割の中でこのALLIANCE型のパーセンテージも小さいですよね？

【篠田】小さいです。でも名前が付いて認識されるだけで、特に若い方が職業選択をするときに、終身雇用か起業か、という両極端以外にも、こういう生き方もあることが見えるのと見えないのとでは心持ちが違うだろうとは思います。

■もう、すでに変化は始まっている

【中野】キーになるのが、自分のやりたいことと会社の目指していることが一致するところを互いに探すという点ではないかと感じました。例えば篠田さんが、東京糸井重里事務所（現ほぼ日）がポーター賞を取る原動力になったというのも一つの事例ですよね。これができる人はほんの一部ではないでしょうか？

【篠田】それは変革型の話なんです。本の中では働く形として、ローテーション型、変革型、基盤型の3パターンを提示しています。本では変革型、つまり会社でリーダーシップをとって、会社の変革と本人のキャリアの両面で次のステージへの変革をもたらすという話に3分の2以上を割いています。でも、人数としても一人のキャリアの期間としても、ローテーション型、基盤型のほうが多い。例えば人生のある時期、運送業者のセールスドライバーをやろうという方だとか、コンビニに社員で入り、まず店舗をやって、その後店舗を統括するような仕事をするのはローテーション型だと思うんです。そこから基盤型になっていく人もいる。必ずしも「やりたいこと」のビジョンがなくても、この環境で働くのがうれしいという人にとって、その仲間たちを裏切りたくないとか、期待に応えたいというのが、日々の動機になる。そういうケースもALLIANCEの在り方の一つです。

【中野】本を読んだときのイメージより対象が広い話なのだと理解できました。働く個人は、どういう心づもりや戦略をもっていればいいでしょうか。

【篠田】心構えとしては、会社に従属するのではなくて、会社に対してフラットであること。会社を利用してやれという姿勢でもなく、もう辞めろと言われたら人生終わりになるような依存もしないということ。その姿勢が大事なんじゃないかなと。

【中野】とはいえ、フラットになるには交渉力やスキルも必要では？

【篠田】それはそうだと思います。変化を良しとして、受けて立とうと思えるかは人によるので。だからこそ、まずは会社側が、フラットな関係をつくろうとしないと、個人にはきつすぎると思います。会社側が、経営の戦略としてこういう形を取っておいたほうが、事業の変革とか環境変化に、より柔軟に対応できるというメリットがあるという大前提に立たないといけないと思います。歴史ある大企業が根幹から人事の考え方を変えるというのは難しいので、その中の新規事業などから、必然的に始まっていくのかなと思います。

【中野】例えば新聞社でも、個人にツイッターで発信することを認めたり、退職していった社員を応援したりして、優秀な人材を輩出しているというふうに個人が名を上げるとともに会社の評判も上がるというケースもあると思うんですよ。でも、日本企業は社員や元社員を信頼しておらず性悪説に立っているケースも多いですよね。働き方改革ではそれが壁になっているとたまに感じます。

【篠田】終身雇用を掲げてしまうと、「可能であれば、この方はもうお引き取りいただきたい」という社員も、定年まで雇わなくてはいけない。その可能性がある以上、そういう困った社員がいる前提であらゆる仕組みをつくる。そうすると性善説が成立しないし、在宅勤務なんて甘えだという前提での議論になりますよね。中小企業は新卒を採って育成する力が大手より弱いから中途が中心になりがちだし、会社がどんどん変化するから辞める人もいる。結果的に大企業よりも、カルチャーに合わない人を抱え続けなくて済む分、性善説でものを組み立てる思考にいきやすいのかもしれないですね。そう考えると外資系も同じですね。おもしろい。私にとっても発見です。

ほぼ日の職場風景。会社と社員との間にフラットな信頼関係が築かれ、退職しても「卒業生」として関係が続くこともあるのだそう。

■子育て中は先が見通せない

【中野】個人の側で言うと、ザ・大企業の男性正社員メインでやってきた世界に女性が入っていったときに、疲弊してこぼれ落ちたり、もっといい環境を求めたりする動きがあると思います。育児中の人にとって、ALLIANCEの世界は魅力的なのでしょうか。わが家は上の子が4歳で下の子が1歳になったのですが、2人目の妊娠前後で転職してしまったので大変でした。子育てをしていると2、3年先すら見通せなくて、焦ったりもするわけなのですが……。

【篠田】わが家は上の子が中1、下が小学校3年になりましたが、子育て中は本当に見通せないですよね。結果的に幼児期をなんとかしのいだという感じですよ。私の場合、当時の職場に外国人女性が多かったことは恵まれていました。事業が非常に忙しいときに2人目を妊娠したのですがフランス人の方が、「妊娠するのに、いいタイミングとかってないから」とキッパリ言ってくれて、勇気づけられました。すでに切り抜けてきている人たちだから、甘やかしもまったくないのですが。母親だからという理由で孤立することがない環境だったから、ハードな仕事も精神的に折れずにできたと思います。

【中野】拙著『「育休世代」のジレンマ』で「過剰な配慮」と呼んでいますが、両立の苦労を知らない男性ばかりの環境で「いいよいいよ」と配慮されると、そこで踏ん張るのは難しい。子どもとの時間を割いてあげたいというほうに、気持ちも時間も寄っていって、なかなか自分のキャリアを優先できないんですよね。

【篠田】でも子育てしながら状況を切り盛りし、その中で求められるアウトプットを出すのがその人の成長につながらないはずがないですよ。

【中野】日々、子育てと会社と、マルチで仕事していますからね。

【篠田】人に任せざるをえないから、マネジメント力も付く。全部自分でやろうとすると、パンクします。

■子育て期は力を付けられる時期

【中野】私も転職して最初、周りが自分で調査もできてパワポもかっこよくつくれて営業も講演もできますみたいな人たちで、自分も同じようになろうとしたんです。すると、できるようにならないといけないことが多すぎて、生産性がものすごく低い。それが、あるときメンバーの中に、デザインが得意でパワポをきれいにしてくれるとか、エクセルで「データいじるの大好き」という人がいることがわかって、そういう仕事を得意な人にお願いしはじめたんです。するとダイバーシティの効果で、チームとしてすごく生産性が上がる。もちろん、できればパワポもエクセルも自分で扱えるスキルがあったほうがいいとは思いますが、時間がない人にとっては、それぞれの専門性を生かしたほうが圧倒的に早いし価値が上げられるんですよね。

【篠田】自分が限られた時間でやって一番意味があることは何か、自然に考えるようになりますよね。子育て期は先を見通せなくても先々に向けて力を付けられる時期かも。

【中野】日本企業の総合職の「新卒で入ってジェネラリスト的に育てる」というのは、長期では効率が悪いし、育児・介護をしながら働く世代にはフィットしない。一方、完全にフリーランスで個人で仕事をするというのも非効率な面があるので、その間のまさにALLIANCE的な形態が、今求められているのではと思います。

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中野円佳
ジャーナリスト。1984年生まれ。2007年東京大学教育学部卒、日本経済新聞社入社。14年、育休中に立命館大学大学院にて提出した修士論文を『「育休世代」のジレンマ』として出版。15年より企業変革パートナーのChangeWAVEに参画。東京大学大学院に通うかたわら、発信・研究などを手掛ける。
篠田真貴子
ほぼ日取締役CFO。1968年生まれ。91年慶應義塾大学経済学部卒、日本長期信用銀行（現新生銀行）入行。米ジョンズ・ホプキンス大学で国際関係論の修士学位号、ペンシルベニア大学ウォートン校で経営学修士（MBA）を取得。マッキンゼー・アンド・カンパニー、ノバルティスファーマなどを経て08年東京糸井重里事務所（現ほぼ日）に入社、09年より現職。

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（ジャーナリスト 中野 円佳、ほぼ日取締役CFO 篠田 真貴子 撮影＝岡村隆広）