東京で｢中の下｣ぐらいの人は､地方ならピカピカ人材として大活躍できる

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仕事で成果が出ないと悩んでいる人は、どうすればいいのか。経営共創基盤グループ会長の冨山和彦氏は「もし東京にいるなら、地方に移住したほうがいい。東京で幸せになれるのは一部のエリートだけだ。本人がつまらないプライドを捨て、謙虚に本気で頑張れば、地方ではピカピカの素晴らしい人材だと思ってもらえる」という――。（第2回／全5回）

※本稿は、冨山和彦、田原総一朗『新L型経済 コロナ後の日本を立て直す』（角川新書）の一部を再編集したものです。

■IT技術を活用して「分ける化」と「見える化」を進める

【田原】冨山さんのバス会社（主に東北地方で展開している「みちのりグループ」）がなぜうまくいっているのか。詳しく話を聞きたい。

【冨山】私たちはまず経営のプロフェッショナルです。これまでお話をしてきたように、経営をわかっている人材は地方には少ないんですね。だから、まずそこに優位性があります。僕らがバス事業のEBITDA（利払い・税引き・償却前利益）を重要指標に定め、どこにコスト削減の余地があるのか、削るだけでなく、どこに設備投資が必要なのかも徹底的に見極める。

とにかく丁寧かつ忍耐強く「分ける化」「見える化」と改善改良を続ける。そのために有用なIT技術、デジタル技術も活用します。必要十分な範囲で最も安いツールはないかと検討していきます。そうすると、たとえば福島交通にせよ、茨城交通にせよ、人口減少で慢性的な赤字だった地方バス会社が、持続的な経営改善努力の結果、黒字化して行きます。

加えて今はスケールメリットを持っています。こうした会社の改造、トランスフォーメーションが進んでいくと周辺のバス会社がグループに参加を希望してくれます。結果的にグループ全体で傘下に各地域のバス会社を抱えていて従業員だけでも5000人という規模があります。

そのメリットは単純にいえば、修繕や設備ではバラバラであった部品交換基準を輸送の安全性を担保しつつ最適化したり、他社とは違うバス停を設置できたりするといったことが挙げられます。部品の交換基準を見直したり、部品などの調達コストの情報共有を行ったりすれば、当然ながら大幅にメンテナンスコストは下がり、これはデジタル化を進める時にも大きな武器になります。

また、人が貼り替えていたバスの時刻表を、デジタル表記に変えればこの人たちは別の仕事をすることができて、会社の生産性は一気に上がりますよ。

■福島・名古屋間の路線を可能にしたグループのネットワーク

もう一つ地続きで路線網を拡大することでネットワーク効果もあります。うちは高速バスで福島・郡山(こおりやま)から名古屋まで結ぶ路線を持っていて、これがわりと好評なんです。なぜ好評かといえば、宇都宮にも停車するようにしたからです。

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それができるのも、うちが傘下に福島交通に加えて、宇都宮に地盤がある関東自動車を買収していたからです。県境をまたいで、グループのネットワークをつくり宇都宮からも客を乗せられるようになり、収益も増大しました。

コロナ前の指標になりますが、バス会社の成長株と言われていたのが実は高速バス事業でした。高速バスは、全国で年間1億900万人が利用すると言われていて、国内線の飛行機よりも利用客が多かったんです。バスタ新宿ができたときに話題になっていたのは、それだけ多くのニーズがあったからです。こうした努力で労働生産性が改善すると、福利厚生や雇用の安定にもつながります。

これもよく報道されていましたが、高速バスの運転手はブラック体質な事業所で働いている場合もあります。その結果、不眠状態で運転することになり、乗客の命に直結するような事故が起きてしまっていました。バスを運行しないと収益を上げられないが、肝心の運転手に替えがいないという企業が少なからずあったんです。

うちではそういうことはありません。適度に休みをとってもらいながら、運転手の健康を守り、かつ安定的な給与を出すには強い経営体質になっていないとダメなんです。

■現場の従業員に対するリスペクトを経営陣が共有している

人手不足社会では採用力とリテンション力が成長力を規定します。労働生産性が高い会社のほうが待遇は良くなります。EBITDAが高いというのは、すなわち設備投資力があるということですから、より安全でエコで運転しやすい新しいバスやITシステムを導入できます。

最近ではバスロケーションシステムの導入を行い、さらに最先端のAIを搭載したダイナミックルーティングや自動運転走行の実験にも取り組んでいます。コロナ禍でもこうした未来投資は止めていません。また、私たちが経営やマネジメントのプロであるのと同様に、バス運転手もプロフェッショナルの集団です。

ですので、彼らに対する敬意を強く持っています。私たちは経営を見ているけど、では、お前たちがハンドルを握って運転してみろよと言われても、それはまったくできない。無事故、無違反を続けているベテラン運転手の技術はないし、地方の道だってよく知りません。彼らには彼らの仕事があって私たちにはできないことをやって、利益を上げてくれています。

地域にとってのエッセンシャルワーカーは彼ら彼女らなんです。プロフェッショナルである彼らの仕事を軽くみるような態度、発言をしないというのは、その根本的価値観に立脚すれば当然のこととして、経営者、マネージャー陣で徹底的に意思共有できています。

■東京で無理するくらいなら地方で働いたほうがいい

【田原】なるほど。冨山さんのバス会社がうまくいっている理由だけでなく、東京の人材が活躍している実情もよくわかった。僕はこういうことをまったく知らなかったけど、東京でダメになった人たちでも実は地方では活躍できる可能性を秘めているんだろうか。

【冨山】東京の不幸は、世界的な都市であるがためにグローバルな極めて厳しい競争になってしまったことです。中途半端な人って役に立たないと言われるようになって、グローバル産業＝大企業の中では低い扱いを受けてしまう。

腕一本で技能を磨くプロフェッショナルになるか、海外の大学で修士号や博士号を取ってくるとか、大規模プロジェクトを手がけて出世するという話になってしまっていますね。正直、みんながみんな熾烈(しれつ)な競争に生きて、勝ち抜けということになっていると。世界が相手ですから、世界ランキングで上位にいける人材でないと戦えず、対価を得られない。

こうしたグローバルな出世競争を多くの人に求めるのは無理な話です。競争が好きな人はそれでいいですが、ほどほどに充実した仕事をして、ちゃんと生活したいというニーズを満たせずに会社にしがみついている人が山ほどいるわけです。こうした人材が仮に地方に行ったとしましょう。本人がつまらないプライドを捨て、謙虚に本気で頑張れば、もうピカピカの素晴らしい人たちだと受け止められますよ。

■「地方移住＝のんびり田舎暮らし」ではない

【田原】具体的に東京の人間が地方へどのくらい動けば変わるんだろうか。

冨山和彦、田原総一朗『新L型経済 コロナ後の日本を立て直す』（角川新書）

【冨山】あくまでも私の感覚でしかありませんが、東京で働き盛りの30代から40代の半分くらいが地方に行ったほうが活躍できると思います。もし、仮に東京の人口のうち若者も含めて200万から300万人が活躍の場を求めて地方に移住すれば、確実に日本の風景は変わるでしょう。

働き盛り世代のうち何割かは経営や管理部門を任せられる人材として、現場で頼れる働き手になっていくであろう若者たちを支える存在になります。それが地方の未来につながるんですね。

【田原】それは面白い。僕が冨山さんの話で感心したのは、地方創生をするためには、産業を作らないといけないというのは違う、まず都市を再開発して、人口が増えればいいんだと。人が流れるようにすればいいんだと。そして、生まれた仕事に人を斡旋すればいいという発想。これは目からウロコで、間違いなく新しい日本の地方創生につながる。

【冨山】私が問題だと思うのは、「地方移住」の話をすると東京で疲れた人たちが、のんびり暮らすために、というイメージが先行することです。別に田舎暮らしを否定しようという気はありません。ただ、地方移住という議論がいつの間にか都市での生活を捨てることと直結させられていることで、視野が狭くなってしまっています。

東京や大企業では燻(くすぶ)っていたとしても、地方都市では活躍できる人たちはたくさんいるし、違う場所でもっと自分の力を発揮したいと思っている人はごまんといるわけです。その人たちのニーズに応こたえるステージが用意できるかどうかが大事なんです。

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冨山 和彦（とやま・かずひこ）
日本共創プラットフォーム代表取締役社長会長
1960年生まれ。東京大学法学部卒、在学中に司法試験合格。スタンフォード大学でMBA取得。2003年から4年間、産業再生機構COOとして三井鉱山やカネボウなどの再生に取り組む。機構解散後、2007年に経営共創基盤（IGPI）を設立し代表取締役CEO就任。2020年12月より現職。パナソニック社外取締役。

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田原 総一朗（たはら・そういちろう）
ジャーナリスト
1934年、滋賀県生まれ。早稲田大学文学部卒業後、岩波映画製作所へ入社。テレビ東京を経て、77年よりフリーのジャーナリストに。著書に『起業家のように考える。』ほか。

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（日本共創プラットフォーム代表取締役社長会長 冨山 和彦、ジャーナリスト 田原 総一朗）