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女性、障害者…日本企業は「数合わせのダイバーシティ経営」から脱却できるのか

弁護士ドットコムニュース / 2021年10月9日 9時17分

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「ダイバーシティ&インクルージョン(D&I)」は、日本企業にとってすでになじみ深い考え方となっており、「取り組んでいない」と答える企業の方が少数派だろう。しかしその「取り組み」は多くの場合、女性の管理職比率や障害者雇用率の目標を達成する、という「数合わせ」に終わりがちだ。

新著「全員戦力化 戦略人材不足と組織力開発」(日本経済新聞出版)を上梓した学習院大経済学部の守島基博教授は、D&Iを企業のメリットに転じるためには、単に人材を受け入れるだけでなく、戦力化する視点が必要だと指摘する。多様な人材を本当の意味で活用するため、企業は何をなすべきかを聞いた。(ライター・有馬知子)

●大事なのは異なる価値観や考え方を大切にする「深層のダイバーシティ」

――日本のD&I経営の現状を、どのように分析しますか。

経営層の多くは、女性や障害者、外国人などの数を増やすことを「ダイバーシティ経営」と考え、「インクルージョン」も単に「人材を受け入れる」ことだと解釈しがちです。また障害者雇用率や女性管理職比率など、投資家に示しやすい「表層のダイバーシティ」を高めることには熱心ですが、職場の価値観を多様化する「深層のダイバーシティ」にはあまり関心を示してきませんでした。

しかし、単に多様な人材を増やすだけでは、受け入れに必要な制度や設備を整えるコストがかかるだけです。彼ら彼女らを戦力化し、企業のメリットに変える視点が不可欠なのです。

日本企業にはすでに、社会貢献を重視するミレニアル世代、管理職にならず専門職でキャリアを積みたい社員など、異なる価値観・考え方を持つ人が混在しています。こうした「深層のダイバーシティ」を持つ人が活躍し、企業としても成長する組織へと、変わる必要があります。

●侃侃諤諤、議論できることが重要。職場は仲良しクラブじゃない

――モノカルチャーの時代が長く、同質化の傾向が強い日本型の雇用システムに、D&Iを根付かせるのは難しいのでしょうか。

実は1980年代中ごろまでの日本企業には、多様な意見を受け入れ経営に生かすという意味での「インクルージョン」が、限定的ながら存在しました。異なる意見を持つ社員同士が、侃侃諤諤の議論を戦わせながら共通の目的に挑み、社会的に意義のある設備や製品、システムなどを生み出してきたのです。

昨今、企業に広まっている1on1(上司と部下の1対1の定期的なコミュニケーション)も、かつて飲み会など非公式な形で行われていた上司と部下のコミュニケーションを、公式化したものだと言えます。

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