売上の６割占める中国・日本で苦戦、円安…それでも最高益更新するユニクロ「４つの秘密」

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ファーストリテイリングの2022年８月期決算を読み返し、コロナ後の同社の成長の秘訣を分析したい。有価証券報告書はまだ公表されていないため、決算に関しては、ビデオ配信と決算説明資料より分析したものであることをお断りしたい。

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ファーストリテイリングの戦略概要　４つのキーファクター

　崩壊の瀬戸際にあるアパレル業界だが、ファーストリテイリングから学ぶべきことは数多くある。もはやバブル時代の成功の方程式は通用しない、勝ち組の秘訣を素直に学ぶべきである。私は、数字を単に羅列する“調査屋”ではない。その数字からファーストリテイリングの戦略、そして、多くのアパレルが学ぶべき「勝つための法則」を提示して問題解決を提言するコンサルタントだ。本稿は、閉塞感漂うアパレル産業へ向け、改革のヒントを所々に提示している。

　ファーストリテイリングの戦略はキーファクターからなる。それは、①HQ（本社機能）のグローバル化、②国内、中国、アジア、そして欧州と、販売の多拠点化によるリスク分散、③30%台の圧倒的に低い販管費、④為替変動に負けない体質である。　　

　OMO（オンラインとオフラインの融合）、D2C、DXなどデジタル用語が飛び交う産業界だが、同社の決算説明会ではこうした話は一切でてこない。本質を見ている企業と側（がわ）の議論に終始してる企業の違いである。一つずつ解説しよう

 ポイント①HQのグローバル化が意味すること

　これは、先期から柳井正氏が盛んに言っていたが、日本、アジア、オセアニア、欧州にそれぞれHQ (本社)を置き、わざわざ日本にお伺いを立てなくとも、その場で決済をしスピードをあげて対応ができるようにする考え方だ。柳井氏は決算説明会で、「グローバル人材が育ってきたから可能になった」と述べたが、これは、エクセレントカンパニーがスピードを最重視することと無関係ではない。
　多くの日本のアパレル企業は、「上の承認を受けるから」「関係者の決裁をとらないといけない」といって、ものごとを決めるのが非常に遅く、ブラックデモクラシー、つまり「民主化の罠」に陥っているからだ。

　拙著『知らなきゃ行けないアパレルの話』（ダイヤモンド社）で私は、「コンサルタントをつかって成功する企業は経営トップが独裁者である場合に限定される」と書いた。自分の経験から独裁型経営者とタッグで行った改革はうまくいくが、調整型経営者からは幾度もハシゴを外された。売上収益2兆3000億円という巨大化した世界企業ファーストリテイリングはもはや、「柳井大国」では経営が立ちゆかないのである。

　組織は、組織は、三枝匡氏の「Small is beautiful」、稲森和夫氏の「アメーバ経営」が基本だ。複雑な組織が入り交じり、一つのことをすることに何人もの決裁が必要な企業は、すぐにでも組織改編をし「コストセンター」を廃止し、すべての組織に「企画、生産、販売」の機能をいれた「PL責任(損益の責任)を持たせる小集団の事業部制」にすべきだ。スピードが要求される今、特にアパレル企業において機能別組織に未来はない。

 

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ポイント②日本、中国、アジア、欧米…
販売の多拠点化によるリスク分散

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　ユニクロを語る上でもっとも重要なことは、国内ユニクロ事業に停滞が見られる点である。コロナショックで大打撃を受けた2020年8月期の反動で、2021年8月期の売上収益は4.4%増となったものの、2022年8月期は再び3.8%の売上減収となる8102億円となった。

　営業利益ベースでは対前期比0.6％増の1240億円となった。だが、この営業利益には、具体的な数字は示されていないものの、海外売上の大幅な拡大による「ロイヤルティ収入」の増加分が含まれており、この影響をすべて除くと、営業利益はおそらく対前期比で減益となったのではないだろうか。

　実際、ファーストリテイリングは2023年8月期からは「肥大化した海外ロイヤルティ収入を国内ユニクロに集中させることは適切な会計処理ではないため、別勘定にする」ということを述べており、そのため、来期の国内収益は大幅に下がることに言明している。

 　ファーストリテイリングは中国でも負け越している。「グレーターチャイナ」における売上収益は22年8月期 5385 億円で同1.2 ％増となるも、営業利益は 834 億円で、同16.8％の減益となった。同社は、（ゼロコロナ政策による）行動規制が原因だと述べており、ロックダウンが解消された6月以降は大きな伸びを示したとだけ説明し、具体的なPLは公開資料にはなかった。ファーストリテイリングは、売上の半分が日本。半分が海外、そして、その海外の半分が中国でこの二つの市場で負ける（中国は減益、日本はロイヤリティを除いた実質的な減益）ということは、かなりの不安が残る。人口が減少する日本は仕方ないとしても、中国で本当の力を確認できるのは、来期の収益となる。

 　さて、私が過去から再三のべているように、日本市場はユニクロをもってしても、もはや苦戦する市場になっている。私が最も懸念しているのは、いまだに、ほとんどのアパレルは海外にでることを考えず、あるいは、考えても行動に移さず、日本で針の穴に糸を通すが如く、小さな利益を積みまし潰し合いをしている。

　すでに、メルカリなどを介したC2C（消費者間取引）は2兆円に迫る勢いで成長し、それに伴い国内新品アパレル 市場は減少し続け、今から5年後に、国内に止まっているアパレルに恐ろしいことが起きることは、いかなるデータを見ても明らかだ。

　話をユニクロに戻せば、同社は、アジアのその他、北米、欧州で爆発的な成長を実現し、海外ユニクロ事業の売上収益は22年8月期1兆1187億円、同20.3%増となり、停滞する国内ユニクロ事業に大きな差をつけた。営業利益も同42.1%増の1679億円で国内を上回った。

　欧州の数字はでていないが、営業利益率20%を狙うという。なぜ、それほど儲かるのだろうか。これは、次に説明する「圧倒的に低い販管費」に秘密がある。

 ポイント③多くのアパレルより10ポイント以上の差
30%台の圧倒的に低い販管費

　今回もっとも強調したいことは、この「圧倒的に低い販管費」である。ユニクロの販管費は、国内事業が3000億円、売上高販管費率37%と低い。海外事業は販管費4506億円で販管費率40.3%ではあるが、各リージョンをみればほとんどが30%台だ。

　私は、グローバルブランドおよび日本で勝っているブランドの販管費の売上比率は40%台で、日本のアパレル企業のほとんどは50%台であることを指摘してきた。原価率が、40%台後半だから日本のブランドの営業利益は5%以下ということになる。これに対して、ファーストリテイリングは8-10%だ。

　そして、日本の肥大化した販管費の内訳でもっとも高いのは「地代家賃」である。つまり、赤字店舗ばかりなのだ。店舗の再定義など、小難しいことを考える暇があれば、こうした初期的な分析を通して赤字店舗を閉鎖する、あるいは、単店舗あたりの売上を増やす努力をすべきだろう。つまり、ファーストリテイリングは巨大店舗のほとんどが高収益で、地代・家賃が販管費に占める割合が相対的に低くなっているのだ。だから、あれだけ巨大店舗をだしても販管費が低いのである。

 　さらに、販管費のなかで次に高いのは人件費だ。この人員生産性が恐ろしく悪いのが日本企業であり、それは、特に本社人員である。この付加価値を生まない本社人員の生産性向上がDXなのだが、日本企業のほとんどがDXに失敗し、さらに減価償却費まで膨れ上がっているわけだ。DXを検討する前に、こうした高い視点でみたときに自社の実態としての売上と、売上に見合った販管費として、少なくとも販管費率を45%にすることを目指すべきである。世の中を見てみると、メタバースなど全くマネタイズできる可能性のない技術に投資を行いROIを無駄にしているが、実際は自社の高止まりした販管費こそDXで改革すべきなのである。

ポイント④円安でも利益が増える！
為替に負けない体質はどうやって作られたか！？

　私は昨年、ファーストリテイリングの21年8月期決算において、「同社は円安でも為替差益が出る」という分析をした。

　アパレルはドメスティックだというのは大間違いで、ファーストリテイリングのように海外売上のほうが日本の売上より高い場合、円安は逆作用を起こす。

　その結果、2022年は年初より円安が続いたが、21年8月期に168億円だった金融収益・費用は、22年8月期は海外にある資産価値が為替要因により上昇し、1162億円も計上しているのだ。

　円高になれば、高いコスパで日本市場で儲け、円安になっても海外資産の相対価値向上を利食いして1000億円近い為替差益がでるわけだ。

　さて、同社は２年先まで為替予約をしていると説明した。これは、最後のQ&Aで会場からでた質問に、思わずファーストリテイリング側が回答したものであるが、為替予約を2-3年先までやるというのは考えずらい。なぜなら、今のように円高が進行すれば輸入為替で差益がでるが、仮に円安にふれれば大きな差損がでるからだ。私はこのやりとりは信じていない。

　それ以上に、注目すべきは物流で、「Air」（航空貨物便）を使った配送を増やす発言があちこちにでてきたことだ。一般的にAirは単品あたり50セント程度のアップチャージがかかり、例えばバングラデッシュから船で輸配送をする場合、フィリピンで積み替えが発生し納期が大きくおくれる。同社は、昨年言及した「素材備蓄」と「Air」を多様化することで、時間をキャッシュに換え「欲しいときに、欲しい商品を運ぶ」ことを目指しているのだと思われる。考えてもらいたい、P/L偏重主義からなるコスト削減と、店頭での欠品や納期遅れが引き起こすプロパー消化率の低下と、「Air」によるアップチャージの違いを。ZARAやシーインなど、グローバルプレイヤーはすべて「クーリエ」（Air)だ。一方多くの企業は、昔から続く常識を守り、大したコスト削減もできずに、店頭でのチャンスロスを逃す。サプライチェーンマネジメントの基本が分かっていれば、ユニクロの「Air」宣言もよくわかる。

　ちなみに商社では、こういう長期的な為替予約は絶対に禁止されており、為替予約は必ず「都度予約」が原則だ。

　なお、流動資産としての期末在庫が増加しているようだが、同社は、「コロナが回復し、人流がもどってきたため、売上を期待しての在庫である」とあくまでも強気だった。毎年売上、あるいは、営業利益を更新し、為替やカントリーリスクを吸収するポートフォリオを組んで確実に過去最高益を更新しているユニクロ事業に死角はみえない。

 　岡崎健CFOはじめ、同社には元戦略コンサルタントが山のようにいる一方、ほとんど感覚に頼った経営を行っているアパレルも多く、とてもファーストリテイリングには太刀打ちできないように見える。だが、私は同社と他社を分かつ決定的な違いは、もっと単純なところにあると感じている。

 通期で減収減益となったGUは不安要素なのか？

（時事通信社）

　最後に、ファーストリテイリングの中でユニクロと切っても、切り離せないジーユーについて述べたい。ジーユー事業は22年8月期、売上2460億円（同1.4%減）、営業利益166億円 （同16.4%減）と、減収減益となった。これについては、いろいろな説明がなされていたが、本質的には、私からみれば、ジーユーは国内だけで戦っているからではないかと思う。なぜ、あれほどのコスパが実現され、アジアで生産をしているのに、世界のファッションガリバーであるZARAやH&Mと世界戦をしないのか。何か事情があるのかもしれないが、もったいないと私は思う。ただ、マイナスの原因は、同社の上期、つまり、昨年の冬から春にかけてがほとんどで、3月の春からは大きく売上、営業利益が回復しているようだ。この傾向が本物であれば、ジーユー事業は来期、大きく成長するだろう。

 　まとめよう。ファーストリテイリングの基幹ブランドユニクロはもはやアパレルビジネスとしては死角はない。同社の中国の回復、および、ジーユーの日本での回復が来期本物であれば、もはや同社の成長を止められるものはなく、ユニクロ世界一の快挙を聞く日は遠くないだろう。

 

 

 

プロフィール

河合　拓（経営コンサルタント）

ビジネスモデル改革、ブランド再生、DXなどから企業買収、政府への産業政策提言などアジアと日本で幅広く活躍。Arthur D Little, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナーなど、世界企業のマネジメントを歴任。2020年に独立。 現在は、プライベート・エクイティファンド The Longreach groupのマネジメント・アドバイザ、IFIビジネススクールの講師を務める。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)
デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言
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