高すぎる食品スーパーの「労働分配率」問題を解決する、持続可能なビジネスモデルとは！？

Hakase/iStock

コロナ禍の収束とほぼ時を同じくしてきた、デフレからインフレへの環境変化は、食品スーパーにさまざまな課題解決を迫っている。仕入価格の高騰は価格転嫁までのタイムラグを伴うことが避けられないため、粗利益率を引き下げる。人件費高騰は、労働分配率の高い食品スーパーのコスト増大に直結。また、エネルギー価格の上昇は冷凍、冷蔵装置を多く使用する食品スーパーの光熱費の高騰を引き起こしている（記事前編を参照）。こうした減益要因が巣ごもり需要剥落による減収局面で発生しており、まさに“踏んだり蹴ったり”の状況に追い込まれているといってもいい。

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労働分配率をどう下げるか

　食品スーパー業界にはどんな環境変化が起きているのか。著しい環境変化が起きた2022年後半期の状況に関しては、食品スーパー協会などの統計データはまだ公表されてはいないため、上場大手企業の2022年度データで見てみる。

　最大手ライフコーポレーション（大阪府：以下、ライフ）は、新店出店を継続し増収基調、かつPBの売上も拡大しているため、2023年2月期の営業総利益は約80億円の増益となったが（新収益基準適用前の数値で比較）、販管費が117億円増加した影響で営業利益は▲37億円の減益となっている。最大手のライフだからこそ、PB販売を強化しつつ出店による増収を達成できたのであろうが、出店の余力が無く、PB比率も低く、これまでの収益水準も低い、という状態のチェーンが人件費・光熱費の高騰に見舞われれば、黒字を維持することさえ難しい。

　ユナイテッド・スーパーマーケット・ホールディングス（東京都）も概ね似たような状況にあるが、前期に人件費削減が実現されている点はライフとは異なる。しかし、親会社のイオン（千葉県）グループは、3月に時給賃金の7％以上の引上げを公表しており、今後は人件費上昇の原資を確保せねばならない。

　人件費、光熱費の高騰が解消する可能性はほぼなく、今後、地方を中心とした人口減少を要因とした市場縮小が進んでいくとするならば、食品スーパーはいまの収益構造のままでは持続可能性を担保することが難しくなる。これまでの合従連衡による、①インフラ共有によるコスト体質の強化、②PB強化による粗利率の向上、という作戦だけでは、多くの企業はその収益性を保つのが困難になる。

大手チェーンはPC強化に舵

　デフレ環境を前提とした人件費の想定で、パート比率8割弱の構造をベースに設計されてきた食品スーパーのビジネスモデルは、労働分配率が5割前後でもなんとか収益を稼ぐことができたのだろう。しかし、人件費が仮に年5％上昇していくと想定すると、このモデルは破綻してしまう。インフレを前提とするなら、食品スーパーはインストア加工への依存度を下げることで労働分配率を低減しつつ、売上を拡大しつつPB比率を高めて粗利益総額を増やしていくしかないのである。

　労働分配率を下げるためにやるべきことは理屈の上では簡単だ。インストアオペレーションの作業工程を細分化して、可能な限り多くの工程をプロセスセンターに集中することで、店舗での工程を削減すればいいのである。

　実際、先進的業界大手の戦略においては、プロセスセンター（PC）の強化はすでにキーワードとなりつつある。ライフは中期経営計画にインフラとしてPC強化を明確に位置付け、また、サテライトキッチンという小型の複数店の加工工程を担う施設も整備して500㎡店舗への供給も始めている。ヤオコー（埼玉県）もデリカ・生鮮センターの強化を明確に打ち出しており、また、事業部名を「SPA事業部」としたことでも話題になった。

セブン＆アイの「SIPストア」が脅威に？

　こうした方向性をより明確にしているのが、セブン＆アイ・ホールディングス（東京都：以下、セブン＆アイ）の「SIPストア」構想であろう。セブン＆アイは、スーパーストア事業の再建策として、イトーヨーカ堂（東京都）のアパレル撤退と食品特化、首都圏集中と食品スーパーの統合を打ち出し、その後の成長戦略の軸として明らかにしたのが、SIPストアである。

　SIPストアは、500㎡ほどの売場スペースに、生鮮・総菜をPCから供給し、冷凍食品と「セブンプレミアム」などのPB商品で構成されるというのだが、これぞ、センター供給型の新たな小型食品小売フォーマットのチェーン化を明確に打ち出した戦略と言っていいだろう。

セブン-イレブンがコロナ禍で広げてきた新レイアウト。SIPストアではさらに生鮮品や冷凍食品の売場を広げるという

　この戦略に対して、多くのマスコミは懐疑的なようだが、個人的には極めてアグレッシヴな取り組みだと大きな期待を持っている。それはなぜか。最大の理由はSIPストアの損益分岐点が極めて低く設定できる、ということによる。

　商品のほとんどを自社グループ内で製造、加工するSIPストアは、これまでにないほど高い粗利益率が設定でき、また店舗人件費もほかにない低水準となるため、狙い通りの売上高が確保できたとすれば、その損益分岐点は食品スーパーとは比較にならないレベルで低いのである。

　首都圏に多く残る中堅中小の食品スーパーからすれば、大して売れているようにも見えないかもしれないが、少しずつ商圏を分割されて、いつの間にか増殖するため、気が付くと売上が減って損益分岐を割ってしまう、という状況が起こりうる。こうしたセンター供給型のプロトタイプとも言えるイオングループのまいばすけっと（千葉県）は、1店舗当たり平均年商約2億円とされ、セブン-イレブンの年商は2億4500万円（全店ベース日販67万円×365日）程度だが、売場がより大きいSIPストアは当然3億円を確実に上回る売上を奪うと筆者は見ている。「客の入りが大したことない」と思って舐めていると、とんでもない目に合う可能性があるということだ。

中堅・中小チェーンはどう迎え討つ？

　セブン＆アイは、3年かけてイトーヨーカ堂を再構築したうえで上場を視野に入れる、と明言している。運営はセブン-イレブン・ジャパンになるということだが、SIPストアは首都圏に残る中小食品スーパーの市場をねらうフォーマットと言っていい。また、SIPストアのようなフォーマットをフランチャイズを主体としたコンビニが運営していくとは考えにくく、将来的にはイトーヨーカ堂を軸とした「スーパーストア事業」として直接運営していくのだと筆者は見ている。すでに供給インフラとなるセンター・工場の稼働もスタートするなど、セブン＆アイはまさに背水の陣でこの取り組みに臨んでおり、それらは一定の成果を出すことだろう。

　そして、このセブン＆アイの首都圏再攻略作戦を阻止するため、イオン、ライフ、ヤオコー、などの強力なライバルたちが、一斉にセンター供給型店舗の本格投入を開始するはずだ。とくに大手スーパーはプロセスセンターやセントラルキッチン、サテライトセンターなどを整えつつあり、バックヤードを大幅に縮小した店舗を出店する準備を整えつつある。

　そうなると、首都圏を軸とした新しい収益構造をもったセンター供給型食品スーパーは、近いうちに持続可能なビジネスモデルとして確立し、その後、首都圏から郊外、地方へと拡大することになる。新型モデルの食品スーパーが急速に浸透したとしても、すべてのインストア型店舗が置き換わってしまうことではないだろう。しかし、これ以降は、インストアといっても質の高いセンター加工で大半の工程を処理した商品の最終加工をインストアで行う、もしくは、行っていることを来店客にアピールする工程となるはずだ。

　新しい時代の食品スーパーの店舗網は、センター供給インフラ（サテライト型の小型加工拠点を含む）をベースとして、新しいインストア加工型基幹店とその間をつなぐセンター型の中小型店の混成によるドミナントになるだろう。そして近い将来、DXによってリアルタイムで瞬時に販売動向を把握し、AIの販売予測に基づいて加工拠点、物流拠点が稼働することも可能になり、ドミナント全体が一体化したサプライチェーンとして機能するようになるのだ。現在の技術革新の水準から考えれば、すぐにでも実現可能な話なのである。

　上記を踏まえて一般論を述べるなら、センター供給インフラを、投資余力がない企業の経営は難しくなる、ということになるだろう。投資余力が存続を左右するとなれば、これまで以上に規模の利益が働くようになるということであり、急速に寡占化が進むということを意味する。

　ただ、こうしたビジネスモデルの食品スーパーがすべてのシェアを取る、ということもありえない。センターインフラベースの食品スーパーは過半のシェアを奪うとしても、こうした効率一辺倒の食品スーパーに満足しない消費者が相当の割合で残ることは間違いない。中堅中小食品スーパーは、自社だけが提供できるニッチな付加価値は何か、何をもって逆張りするか、今から考えたうえで、自らの行く道を選択しておく必要があるということだ。