アパレル大再編時代の真相、悲運のバーニーズをラオックスは再建できるのか？

　１０月１７日、米連邦破産法１１条（民事再生法に相当）の適用を申請した米高級百貨店チェーンのバーニーズ・ニューヨークは、保有資産をブランドのライセンス事業を手掛けるオーセンティック・ブランズ・グループと投資銀行のＢ．ライリー・ファイナンシャルに売却することで合意した。写真は７月３１日、ニューヨークで撮影（２０１９年　ロイター/Shannon Stapleton）

ラオックスホールディングスは5月1日、あのバブル時代に一世を風靡したバーニーズ・ニューヨークの日本での運営会社、バーニーズ・ジャパンの全株式をセブン＆アイ・ホールディングスから取得、買収した。私が、2年前に予言した外資、それも中国（ラオックスホールディングスは中国資本の企業である）による日本買いが始まったのだ。今回はラオックスホールディングスはバーニーズ・ジャパンを再生できるのか、そして外資による日本のアパレル買収ラッシュの真相について明らかにしたい。

相次ぐ日本ブランドの買収　アジア市場に引っ張り出す

　思えば、昨年のベインキャピタル（米国）による2000億円を投じたマッシュスタイルホールディングスの買収、22年にはティーキャピタルパートナーズ（東京海上キャピタルが前身）によるストライプインターナショナルの買収、19年には伊藤忠商事によるデサント買収など、アパレルの感覚経営を正さんとばかりに、外資による買収を含め、アジアで高いブランド力を持つ日本ブランドの買収が続き、成長市場である東南アジア、インド、グレーターチャイナへ引きずり出す動きが始まったわけだ。

 　私は昨年、某アパレルメディア専門誌の編集長と企業のグローバル化についてトークディスカッションをし、その浮世離れした感覚に驚いていたところ、「河合さんはどう思うのか」との質問に「日本企業に自ら海外に本格的に打って出る戦略も勇気もない。彼らは、縮小する日本市場にしがみつき、業績を悪化させて株価を下落させ外資に買われて外の世界に引きずり出されるのだ」と切り返した。その通りになっている。

　同じやり取りは、先日、行われた小島健輔先生とのトークバトルでも主張した。資本主義のヒト、モノ、カネはいまや国境を越えて世界を走り回っている。なぜアパレルは世界をみないのか、と。私は、事実に基づいた正しい未来予言を行っているだけだ。

買い手の付かなかったバーニーズの末路

　実は、バーニーズの買収は数年前からマーケットでささやかれていた。セブン&アイ・ホールディングスのコンビニ集中化戦略により、次々と子会社を売却していたからだ。

　一方でバーニーズが渋谷西武に新店舗（小型店）を出したとき、誰もが「やはりバーニーズは売却されないだろう」と思った。このバーニーズのズバリの競合はセレクトショップである。一昨年、私は「バーニーズの成長戦略は、小型店をだしてセレクト業態と戦うことだ」と述べたところ、「米国（バーニーズ・ニューヨーク）の縛りがあって無理だ」と誰彼からも批判された。しかし、縛りどころか、私の予想通りになっている。

　さて、現実のバーニーズ売却だが、なかなか買い手は付かなかったのだろう。理由は、惰弱な収益構造は言うまでもなく、私の推測にはなるが、誰もが感じているあの「時代錯誤ともいえるギラギラ感」だ。私のようなバブル世代の人間は、バーニーズの紙袋をもって街を闊歩するのは格好良いと思うのだが、渋谷の新店舗でいくつか商品を買い、紙袋を肩に掛けて渋谷の交差点を歩いたときの違和感たるや、今の先端のファッショニスタから見れば、この時代錯誤のバブル感覚は受け入れがたいものだったのであろう。

　それでは、なぜ、ラオックスホールディングスはそんなバーニーズを買収したのだろうか。以下、私が実際に経験した話に、分析を加えて全体総括をしたい。

悲運、流浪のバーニーズ　直近決算では赤字幅縮小！

バーニーズニューヨーク西武渋谷店の店内

　実は、バーニーズ・ジャパンは悲運な歴史を持っている。1989年に伊勢丹（現三越伊勢丹ホールディングス）が米バーニーズニューヨークと業務提携し子会社として設立。翌年に新宿に1号店を構えた（現在は閉店）。しかし、伊勢丹はそのノウハウを獲得し、伊勢丹メンズなど巨大セレクトショップともいえる脱百貨店、専門店への道を選び大成功する。その伊勢丹はバーニーズを2006年、住友商事と東京海上キャピタル系の投資会社へ譲渡。本来バーニーズは、この年のイタリアン・クラシコブームにのって出店を広げ伊勢丹メンズとガチ勝負をしていれば、恐ろしいほどの成長を見せることができたはずだ。だが実際の出店は人気のいない横浜の海辺や神戸の跡地など、「なぜ、こんなところに」という出店をし、その後カメのように動かなくなってしまった。結局、こうした大型専門アパレルをあやつるノウハウが株主になかったということだろう。

 　そして2013年、オムニチャネル戦略をひっさげたセブン＆アイ・ホールディングスが東京海上キャピタル系の投資会社から、15年には住友商事から株式を取得し完全子会社化した。23年2月末現在、旗艦店6店舗、アウトレット４店舗のほか、国内ECサイトを運営。23年2月期（監査前）の売上高は前期比10.0%減の127億1100万円、営業損失は前期の18億5400万円から5億1500万円に縮小し、例のセブン&アイ・ホールディングスに課せられたコンビニへの集中圧力によって、この宝の業態はマーケットを彷徨っていた。私も幾度も話を聞くたび、「自分ならこうする」と戦略を見せるのだが、ファンドは全く動かなかった。しかし、米国アクティビストファンドが黙っているはずがない。ファンド数社が動き出したころ、私は、「そろそろ来るな」と身構えていた。

アパレル業界は金融主導で再編が進んでいる

　「アパレル業界の再編はいつ起きるのか」とやきもきしている人達は、よほど感度が悪い。私から言わせれば「すでに始まっている」のだ。実際、マッシュスタイルホールディングスに2000億円という規格外の価格がつき、西武百貨店はじめ、日本のファッション業界はすでに統合と分散を繰り返している。問題なのは、この中に、私が見る限り「ストラテジック・ソーシング」がないということだ。

 　「ストラテジック・ソーシング」とは、M&Aの基本を知らなければ理解できない。M&Aの基本を整理すると、「1+2=4」になるケース。これは、アップサイドに事業シナジーが存在し、例えば米国でいえば、GAFAMがAIスタートアップを買収してその技術を取り込んだり、AppleやSONYが自動車メーカーと組んで未来カーの開発を進めたりするようなものだ。これに対して、「1+2=2.5」になるケース。足して減っているのは売上や利益ではなく一社当たりのコスト。もっとも単純だが確実な方法で、例えば、買収先の人事・総務・経理など、付加価値のないバックオフィスで重複機能を統合し全体生産性を上げる。これは、どこの企業も企業買収を行う場合に実施する。買収でロールアップしてゆく企業群は、どんどん生産性があがってゆくわけだ。このように、明確な戦略的目的があるのがストラテジック・ソーシングである。

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　これに対して、1+2=3のままというものがある。これは、1が現金が枯渇して今にも潰れそうな状態になっており、多数の債権者、特に巨額な未回収債権を持つ銀行や、商社が存在するような場合。2は必要以上の現金をもっていて、投資も配当もせず自社株買いを繰り返しているようなケースに発生する。要は、銀行のような債権者が圧力をかけて、お財布を一緒にしてしまうわけだ。そうすれば、必要以上の現金はキャッシュショートを起こしそうな企業の財布と一緒になり、多くの債権者が(一時的に)助かる。と言っても、ネガティブキャッシュフローや売上減少など本質的な競争力に手をつけず、延命治療をしているだけだが、これを再生と勘違いしている金融屋が多いのは、財政出動が日本経済再生と勘違いしている政治家が後をたたないのと同じだ。これは想定だが、政府系ファンドがリードしたサンエーインターナショナルと東京スタイルのようなケースだろう。このケースにおいても、私はShrink to Growthのセオリーにそった成長戦略を描いたのだが、「金融が、、、」など、不可思議な説明で金融系コンサル会社に負けた。私が、取締役をやっていた企業でも、ゼロデット、つまり、借金ゼロの状態になったとき、元会長が「金融機関から、この会社の面倒をみてくれとうるさいんだ」と嘆いていた。ただし、その中にも、優良銘柄はある。経営者を変える、あるいは、経営陣を送り込んでグループ間シナジーを出すなどすることで、蘇る企業もあるからだ。古くは、大手付属会社三景を伊藤忠商事が買収した例で、伊藤忠商事のアパレル製品付属を一気に集約させて短期に黒字化させた。 

最悪のM&Aとは、銀行に押しつけられてから考えること

　私は、日本のアパレルのM&Aがどれにあたるのかをほとんど内部事情含めて分かっているが、このラオックスホールディングスもご多分にもれず、銀行様の「駆け込み寺」になっていたようだ。しかし、その理由だけは「謎」だった。みなさんは「ラオックス」と聞いて何を思い浮かべるだろうか？

　ある人は、外国人向けデューディーフリーショップだといい、ある人は、パソコンを秋葉原で売っている家電量販店だという。このラオックス、グループ事業内容を見ると、リテール、海外事業、アセット・サービス事業と書かれている。古くはオンワードと組み、越境販売をやっていたが、今はどうなのだろうか。私はこの3つに事業シナジーは全く見えないし、説明を何度聞いても事業ドメインが分からなかった。

  ラオックスホールディングスはCEOは中国人の羅怡文氏がずっと勤め、実務である社長職は日本人が担う経営体制で、つい先日前任者の飯田健作氏が社長を退任し、現在はダイエー出身の矢野輝治氏が社長COOを務めている。過去に私の知人も社長を務めたが数ヶ月で辞めてしまったし、私自身も同じ大学の先輩後輩の関係の方から推薦され、羅氏とお会いしたことがあるのだが、私などには目もくれず相手にもしてもらえなかった。

  それだけ、高い見識をお持ちの方なのだろう。さてラオックスホールディングスは2018年にカタログ通販の老舗シャディを傘下に収めているのだが、割と苦戦しているようだった。日本のカタログ通販が全滅しそうな中、生き残っている２社の再建と成長に大きく寄与した私を無視するほどの大人物だ。きっと、バーニーズも見事に再建してくれることだろうと思う。私の再建プランは、ファンドなどにまとめてだしているが、今回は公開せず静観させてもらう。見事、この悲運な大型専門店を再建し、ターンアラウンド・マネージャの私を相手にしないほどの高い見識で皆を驚かせていただきたいと心から願う次第だ。

 

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プロフィール

河合　拓（経営コンサルタント）

ビジネスモデル改革、ブランド再生、DXなどから企業買収、政府への産業政策提言などアジアと日本で幅広く活躍。Arthur D Little, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナーなど、世界企業のマネジメントを歴任。2020年に独立。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)
デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言
筆者へのコンタクト
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