アパレル業界が低賃金の理由と「年収大幅アップ＝人員大幅削減」を防ぐ方法

tdub303/istock

「ハウスマヌカン」という言葉を知っているだろうか。知っている人は、バブル経済を経験した人だろう。店で販売している洋服を着ている店員、つまりアパレルの販売員の名称だが、この「ハウスマヌカン」は当時の花形職業で、流行の最先端を行く「特権階級」とも言える存在だった（ちなみに男性店員のことはハウスマヌカン・オムと言っていたらしい）。
当然、他人のファッションを見る目も肥えていて厳しい。DCブーム広がる中、「ハウスマヌカン」達は10万円以上もするスーツを身にまとい田舎からでてきた私が客として店に入っても挨拶もせず、「ダサい奴だ」ぐらいの目で私を見ていたのを思い出す。当時誰もが、「ハウスマヌカン」は1000万円以上の年収があり、常に最新のファッションを身にまとい、当時流行っていたカフェ・バーでスコッチのロックをくゆらしているのだと思っていた。

こんな統計がある。2022年のアパレル販売員の平均年収は346万円で、店長が404万円だった（クリーデンスが調査した「ファッション業界 職種別平均年収2022年度版」より）。国税庁の調査によれば、日本人全体の平均年収が461万円なので、かつての「ハウスマヌカン」は名前を変え、「ショップ店員」となり、収入は日本人の平均以下ということになる。
今日は、このアパレル産業の低収入問題について論じてみたい。

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アパレル販売員は　いまも人気職種

　アパレル産業はかなり特殊な産業である。人間に必要な衣食住の「衣」にあたるが、単に防寒などを目的とするならユニフォームのようなものが数着あればよい。だが、女性がいる家ならお分かりだろうが、クローゼットはみなパンパンに膨れ上がっているなど、「嗜好品」という面もある。

　そして、現在の人不足の中、アパレルの販売員が不人気職種かというとそんなことはない。大学生のアルバイトの人気ランキングを見ると、女性は「アパレルの販売員」が圧倒的に人気だし、友人のファンド・マネージャーもアパレル企業への投資を狙っている。しかし、ファーストリテイリングのように店長が数千万円の年収を稼ぐようなことはない。高年収が欲しい人たち、繊維・アパレルをやっている商社へ転職するか、PEファンドに入ってアパレルを買収し経営者として経営に参加する道を選ぶ。

　こうしたことから、アパレル業界の年収の低さはこの業界の競争力を失うという意味で、相当大きな問題だと私は思っている。最近では、M&Aで経営者がアパレル業界以外からやってくることもある。しかし、「単に服を売る小売だろう」と安直に考えているから痛い目に遭っている。

 　アパレル業界には様々な特徴がある。例えば私が前の論考に書いたように損益分岐点を上げても上代（小売価格）は半分も下げられることなどだ。私は、アパレルビジネスを理解していたい人のために処女作「ブランドで競争する技術」（ダイヤモンド社）を書いたし、私の会社FRI & companyのFRIは、もともとFashion Research and Instituteの略なのである。そこには、ファッションとは科学で解明できるものであり、人の感性を主軸に一発当てているようなビジネスモデルは長続きしない、という私のポリシーに似た思いも込められている。

　余談ながら、私は繊維にもアパレルにも一切の興味がなかった。単に、海外に行きたいという理由だけで商社を選び、その商社の一番主要な「海外営業部」が旧安宅産業の繊維部隊が前身だったため、繊維・アパレルに身を投じたのである。しかし、興味がないからこそ、この業界を客観的に見れたし、私に合っている業界だと今では思っている。なにせ、大学生時代、大阪のディスコに男女10人ぐらいででかけたとき、私だけが「服がダサい」ということで、中に入れてもらえなかった屈辱的な経験を持っているぐらいだ。

労働生産性の低さ克服に必要な大規模再編

　話をアパレル業界の年収に戻すと、労働生産性にたどり着く。今でも、紙と鉛筆でコミュニケーションをとり、云った、云わないを繰り返しており、壊滅的にデジタル化が遅れている。この労働生産性の悪さが平均年収の低さに繋がっているのだ。それでは、なぜ、このように年収が低いにも関わらず業界が回っている（成立している）のかというと、それは年収が低くてもやりたい人がいるからだ。

　すでに述べたとおり、大学生のアルバイトにとってアパレルの販売員は人気だし、接客業の中でアパレルの販売員は人気職種だ。多くの女性は服が大好きなのである。最近は、男性もファッションに興味をもっている人が増えてきている。服が好きだから多少のことは我慢してでも働きたいと思うし、生活のために働かなければならない。

　アパレルには不思議な魅力があって、女性や若い男性は大好きという特殊な構造だから成り立っている業界なのだが、これは30年前と何も変わっていない。むしろ、販売員の平均年齢が高齢化している分だけ人件費があがり、また、働いている人の感度も鈍くなっているかもしれない。かつてアパレルでヒット商品をバンバンだすカリスマ経営者はみな若かった。 

　現在アパレル業界は火傷だらけのデジタルが流行っている。この労働生産性の低さを克服するためには、デジタル化と似たようなブランドの統廃合（業界再編）が必要である。果たして、足並みが悪いアパレル産業でこのようなことが可能なのかという判断は横に置き、仮にみなで「そのようにしよう」というコンセンサスがとれたとしても乗り越えるべき壁が２つある。一つは、冒頭から言っている「年収の問題」。もう一つは、「余剰人員の問題」だ。

　ファーストリテイリングの柳井正会長兼社長は、有能なデジタル人材には年収10億円を払うという。逆に言えば、それほどこの業界にはデジタルと業務の両方に精通した人材がいないということなのだろう。それら専門人材が増えてくれば年収は上がってくるだろう。

　だがそれに伴ってもう１つの課題が出てくる。デジタル化によって生産性を上げるトレードオフとして浮き出てくる余剰人員だ。これは、企業の雇用責任とあわせ、何年もかけて自然退職を待つ中長期の戦略が必要だろう。米国であれば、例え黒字がでていてもバッサリとリストラするが、日本企業はそうはいかないし、そうすべきではないと思う。私は、新自由主義に心から賛同する立場ではなく、それこそ日本企業が世界に誇る美徳なのだと思っている。私自身、競争と足の引っ張り合いのコンサルティング業界に20年以上も居座っていたので、この業界に自分の娘は絶対に入ってほしくない。

 　しかし、アパレル業界は雇用の流動性が高く転職組は純血組となじめず途中退席するケースが多い。私も商社にいたとき、様々なアパレルに顔をだしたが、みな個性はバラバラで独自の世界観を持っていた。どこも戦略系であれば同じコンサル会社とは対照的だ。だからアパレル業界に逃げ道はないのだ。その意味で、アパレル業界の年収問題の根源は終身雇用制にあるといえるだろう。

　そこで、オンワードホールディングスの取り組みを紹介したい。

百貨店向け人員を新戦略に振り向けたオンワードの成功例

　オンワードホールディングスは、百貨店全盛時に百貨店営業マンを山のように雇用したが、百貨店が勢力を失い、直営店やECに取って代わるとき、年齢が高い社員を「カシヤマ・ザ・スマートテーラー」という、ビスポークスーツの販売店に配置した。年齢の高い社員なら、採寸ミスもないし服に対する知識も豊富だ。また、お客は圧倒的に男性が多いため、若い女性が接客する必要もない。むしろ、彼らの豊富なスーツの知識に顧客は感心するだろう。こうして、カシヤマのスマートテーラーは従来の紳士服専門店の顧客を奪いまくり、スーツ市場が沈んでいる中で高い成長を遂げている。素晴らしい戦略だ。

 　しかし、こうした取り組みもやがては競争過多となり生産性向上をつきつけられるだろう。また、デジタル人材は新卒で1000万円ぐらい払わないと国際的に競争力のある人材を集められない。これまでのように「私はファッションが大好きです」ではもはや乗り越えられないのだ。こうして、将来のアパレル企業は小粒な企業の統廃合が進み、投資採算性を正しく評価する仕組みができて小粒なブランドは売るか買うかされ大所帯になる。みなが、役員や社長になれるわけではないので、ファーストリテイリング並とはいわないまでも、生産性はその程度を目指してより少ない人員コストで今の売上、あるいは、もっと高い売上に耐えられる売場や本部を作る必要があるだろう。

 

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プロフィール

株式会社FRI & Company ltd..代表　Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup（投資ファンド）のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作：アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演：「クローズアップ現代」「ABEMA　TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

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