SPA企業を養分にする！勝ち組が次々移行する「ノン在庫マッチングビジネス」とは何か？

metamorworks/istock

SPA万能論はいまも絶大に支持されている。当事者であるアパレル企業のみならず投資家もそうだ。アパレルに限らず広く投資対象を決める時、投資先を「SPAか否か」で判断することが多い。しかし、SPAは在庫リスクを抱えていることを理解していない。アパレル企業が破綻するのは、ほぼ例外なく過剰在庫が原因なのだ。そしてSPA企業は、新たな勝ち組ビジネスモデルの養分になってしまう。今日は、SPA企業が持つリスクと新たな勝ち組企業のビジネスモデルについて解説したい。

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SPAだから強いのではない
SPAが危険な選択になるケースと理由

　しかし、ユニクロやニトリなどはどうなのだ。あの業態はSPAではないか、という反論が聞こえてくるが、彼らが強いのはSPAだからでなく、扱っている商品レベルが価格に比べて非常に高い。要はコスパがよいことと、ファッショントレンドに左右されない無難なデザインを採用しているからだ。つまり、SPAだから強いのではなく、ブランドとして強い企業がSPAなのである。因果関係が逆なのだ。SPAで負けている企業は無数にある。ユニクロのブランドが今の世の中に合っていることは先週の論考で分析した。勝ち組企業は社会の鏡のように私たちを取り巻く環境と合致している。

　SPAとは、「製造小売業」と訳されるが、元々の英語は“Speciality store retailer of Private label Apparel”。そのまま訳せば、「自主ブランドを持つアパレル専門店」という意味になる。それが、製造小売業と誤訳され、さらに「生産設備を持って自主ブランドを展開する企業がSPAだ」という具合に、本来の意味を矮小化してしまったのだ。「自前でPB(プライベートブランド)を持てばSPA」なら自前で商品をつくってしまえと商社に生産委託する。多くのアパレルには生産機能がないため、商社のOEM機能をつかって単なる委託を「ファブレスメーカ」という具合に拡大解釈し、自主ブランドをだしてSPAと自らを呼ぶわけだ。

　この場合、ナショナルブランドを扱えば、原価率が高くなり利益がでないから自主ブランドのSPA業態にするという考えが根底にある。しかし、委託する商社は自前でコレクションを持ってアパレルに提案し、多くのアパレルはパターンもひけなければ自分で縫製仕様書も書かない。商社のつくったサンプルを若干修正して自主ブランド化しているに過ぎない。だから、生産機能がないアパレルでも簡単にSPAになることができるのだ。

　しかし、こうしてできたSPAは、確かに原価率は非常に低くなるが「在庫リスク」を持つことになる。アパレル企業が破綻する最大の原因は「過剰在庫」だから、圧倒的競争力がないままSPA化をすれば余剰在庫で損失が拡大する。この在庫コントロールができなければSPAは極めて危険な選択になる。

 

顧客データの活用が、これからの新業態となる

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　アパレルビジネスは伝統的に、小売機能と生産機能が分離していた。また、昨今のデジタル化の影響か、事業の論点は商品軸のビジネスモデルから、顧客軸のビジネスモデルに変わってきた。具体的に云えば、いまは商品の動向からMDを組み立てるのでなく顧客の買い回りデータからMDを組み立てるべきなのだ。しかし、多くのアパレル企業は顧客のデータを持っていない。持っていても、活用をしていないか活用できないのである。

　これからの時代は、データの質と量が競争優位を決めることになる。その中でも最も重要なのが顧客データだ。顧客データをつかって、徹底してパーソナライズ・ビジネスを行う。例えば、Amazonは、日本で3兆6000億円も売上があるにも関わらず、Amazonのトップページは、「河合拓専用」のページになっている。私の買い回りデータから私の嗜好を分析し、トップページに載せることで私の購買心をくすぐるのだ。これを顧客一人ひとり違った見せ方をしているわけだ。私はカメラが趣味なのだが、例えば、カメラを買うと「新しいレンズがでましたよ」とメールが飛んでくる。

　データには、買い回りデータのように動態的なダイナミックデータと、名前や性別のように変わらない（動かない）スタティックなデータの２種類がある。伝統的にアパレル企業やカタログ通販企業は、後者のスタティックなデータを元にRFM分析で顧客に序列をつけていた。しかし、最新の考え方は、前者のダイナミックデータを解析し、セット率や購買頻度などを分析。どんどんレコメンドメールを送るというものだ。「この前、こんな本をお買い上げいただいたので、今回新書がでましたよ」という具合だ。このように、動くデータ（ダイナミックデータ）を徹底して使うことで顧客のデータをどんどん大きなものにしていく。

これからの勝ち組は　ノン在庫モデル×ダイナミック顧客データ

　今、これはSPAだ、これはアパレルだ、これは小売だ、と業態分類をしているが、もはや業態分類は無駄以外のなにものでもない。

　小売が商社を使って製造機能を持つ。工場を持つアパレルが百貨店の中にPOSをいれて、擬似的に製造小売になるなど、バリューチェーンに違いが無くなってきたからだ。また、衣料品だけ扱っていた業態が雑貨や食品を扱うなどMDの幅も拡大してきた。

　つまり、縦の拡大（バリューチェーンの垂直統合）と、横の拡大（MDの広がり）から、ほとんど全てのアパレルにおいて、「繊維出身」とか出自の違いを除き、機能的差がなくなってきたのだ。

　こうしたことから今の勝ち組企業のビジネスモデルは、違いのなくなったSPAアパレル（在庫リスクをもっているアパレル）を複数モール型ECに集めてプラットフォーム化し、自分は在庫リスクを持たずに預託在庫にして、最終顧客が購買した時点で仕入と出荷・売上を同時に行う「ノン在庫モデル」である。

　この「ノン在庫モデル」に、先に論じた「ダイナミック顧客データ」を組みあわせたアパレル専門店が、ZOZO、シーイン、DHOLICなどである。これら「勝ち組企業」は、「SPA万能論」に汚染されたテナントに在庫リスクを持たせ、みずからは在庫を持たず、膨大な顧客データを解析し需要と供給をマッチングさせているのである。

 

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新たな勝ち組！
ノン在庫マッチング企業の「勝ちパターン」とは

　こうした「ノン在庫マッチング企業」は、リアル店舗を顧客獲得の広告塔と位置づけ、主戦場をECにおいているところがユニークだ。ECの勝ちパターンは、以下の３つのプロセスを高速回転させることになる。まずは、一般市場から新規顧客のクレジットカードを自社サーバに登録させること。第二に、こうして溜まった顧客を「客単価」によって、ヘビーユーザ、ミドルユーザ、ライトユーザの3分割し、多くを占めるライトユーザ・ミドルユーザをヘビーユーザに育成すること。そして三番目に、一度貯めた顧客が離脱（現実にはデータは残るが、実購買は競合で行うことを離脱するという）しないようにし、この第一、第二、第三の施策を併せて、LTV（顧客生涯価値）とし、この金額を最大化させることをKFS（重要性好要因）としている。

　一握りの成功SPA企業を除き、多くのSPA志向企業は、こうした「ノン在庫マッチング企業」という新しい業態の餌食になっている。商品軸の発想から抜け出せないため優良顧客が集まるZOZOやシーインのテナントとなって、大事な顧客のダイナミックデータをすべて彼らに捧げているわけだ。アジアの新興アパレルは皆このような形でECモールを作ろうとしている。日本でも、オンワード・ホールディングスが、こうした戦略をオンワードクローゼットで構築しているのではないかと見ている。

　激しく移り変わる世の中で、私たちの知らぬ間に、新しいビジネスモデルが静かにできあがり徐々に存在感をだしてゆく。もはや追いつけないほど大きくなってはじめて、そのモデルが解明されるが、その時には対抗するには時既に遅しということになる。今、世の中はSPAからノン在庫マッチング企業に移行しているのだ。

 

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プロフィール

株式会社FRI & Company ltd..代表　Arthur D Little Japan, Kurt Salmon US inc, Accenture stratgy, 日本IBMのパートナー等、世界企業のマネジメントを歴任。大手通販 (株)スクロール(東証一部上場)の社外取締役 (2016年5月まで)。The longreachgroup（投資ファンド）のマネジメントアドバイザを経て、最近はスタートアップ企業のIPO支援、DX戦略などアパレル産業以外に業務は拡大。会社のヴィジョンは小さな総合病院

著作：アパレル三部作「ブランドで競争する技術」「生き残るアパレル死ぬアパレル」「知らなきゃいけないアパレルの話」。メディア出演：「クローズアップ現代」「ABEMA　TV」「海外向け衛星放送Bizbuzz Japan」「テレビ広島」「NHKニュース」。経済産業省有識者会議に出席し産業政策を提言。デジタルSPA、Tokyo city showroom 戦略など斬新な戦略コンセプトを産業界へ提言

筆者へのコンタクト
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