禁断、ユニクロが百貨店で売られる！アパレル業界で起こる、アフターコロナ５つの大変化！

Explora_2005 / iStock

前回、コロナショックを前向きに捉えると、数十年動かなかったアパレル業界を変革するトリガーになることをその理由を含めて説明した。今回は、アフターコロナのアパレルビジネスの世界で起こる、5つの大変化について予測したい。

Explora_2005 / iStock

禁断！ユニクロが百貨店で売られる日

　今後アパレルが経営破綻に陥っても、もはや救済する金融期間や商社はいない。私自身、M&A（合併・買収）を生業とする世界に身を投じているが、「アパレル事業にだけは絶対に投資しない」という声が大多数だ。もちろんごく少数だが「しっかり“ブランドが立っている”アパレルだけは、安く買える今だから例外」という声もある。いずれにせよ、「繊維商社だけは不要」というのが共通見解である。

 　このように、「me too 戦略」(わたしもという意味のモノマネ戦略)を繰り返したきた大多数のアパレル企業、「コバンザメ」と「南下政策」を行ってきた商社のアフターコロナには悲観的な見方しかできない。

 　さらに、百貨店は大幅な規模の縮小を余儀なくされるだろう。今回、インバウンド消費の消滅により百貨店の売上は都心部で3-40%も下落している。私が2012年に拙著「ブランドで競争する技術」（ダイヤモンド社）で指摘した「オーバーストア」に対してなんら手を打ってこず、また、デジタル化については、「百貨店は街の文化であり物販配送の場ではないため、物流型オムニチャンネルは無駄」、「デジタル技術は配送サービスでなく、実来店されたお客さまのサービス向上に使え」という私の提言の多くは一部の企業を除いて理解されていないままだ。

 　ECビジネスでは世界最低価格と世界一の品揃えが必要だ。定価販売を基本とし、品揃えも専門店に負ける百貨店が、通常のオムニチャネル戦略を行ったとしてもなんら業績改善に寄与しない。百貨店が提供する価値は、安心、安全、そして、実店舗に来店した時のラグジュアリーな雰囲気である。Amazon、楽天の真似をしても無駄なのだ。

 　アフターコロナの世界では、百貨店は一部の駅近の大都市型店舗だけが残る。また、不動産価値のあるところはデベロッパー化して生き残れるだろう。それ以外の生き残りの手段としては、禁じ手とも言えるユニクロが入居することになる。力のある百貨店は、小型店舗を出店しセレクトショップの市場を一部奪うところもでてくるかもしれない。だが、複数の企業が経営統合し無意味な多角化をしてきたという歴史を持つ百貨店は政治的内乱が多い。それゆえ、こうしたソリッドな戦略は完遂できないかもしれない。いずれにおいても、今の百貨店の形は、駅近意外は姿が変わらざるを得ない状況だ。

 

働き方が激変する

　今、新型コロナに苦しんでいる企業を横目で見ながら「左うちわ」で暮らしているのがEC企業だ。昨今の自宅待機によって、多くのホワイトカラーが、自宅でSkype、Zoom、Web EX、Teamsなど、無料のソフトウエアを使い、PowerPointを投影しながら複数の人間と会議ができる技を覚えてしまった。

　私も、最近は一切会社には行かないが、何ら業務に支障は無い。「かなりイレギュラーなことだ」と最初は感じたが、もう慣れた。先日も、初対面のクライアントに対しSkypeでご挨拶をしたばかりだし、現在は地方の大手企業の戦略立案の仕事はTeamsを使ってやっている。社内の会議もすべてWeb EXで十分だ。前述のように、ニューヨークや中国とも無料のアプリで話ができるし、実際にやっている。このように、（職種にもよるが）会社など行かなくとも業務が遂行できる人は少なくない。

　したがって、アフターコロナの世界では、今の「なんちゃって働き方改革」は消滅し、本当の意味での「働き方改革」が実現することになる。

 　企業側からすると、従業員の評価軸から「日々の勤務態度」という項目は消え、「与えた成果の質とスピード」という項目に変わる。また、従業員の通勤手当も大きく減少してコスト削減になるし、従業員は体調が悪い場合は早朝に起きる必要は無い。従業員は、平日だろうが休日だろうが休みたいときは自由に休み、気晴らしに近くのカフェにいってもよい。

 　2020年4月某日、この原稿を書いている時に、私は大手地方企業とデジタルプラットフォーム戦略の仕事をSkypeで行っており、クライアントも自宅から接続し、社内の共有ミーティングもSkypeだ。なんの問題もないし、むしろ自宅から仕事ができるので精神的にもとても落ち着いてマイペースで仕事ができる。名刺交換はアプリのeightなどを使ってクラウドで行えばよいし、ビジネスパートナーのアドレスはクラウドで従業員がスマホでアクセスすることができるようになる。

EC化におくれた企業は死滅

　ビジネスも大きく変わる。今、コロナショックで巣ごもりしている企業は、アフターコロナの時代に「負け組」となる。自前主義に拘り、Amazonや楽天との差別化戦略や顧客の囲い込みによるLTV最大化など、基本的なEC戦略を踏まえた上での投資ができていないからだ。

 　今は、金が無くとも事業計画がキチンとしていれば金は必ずついてくる。運転資本まで食い潰し、のたうち回っている企業は救いようはないことはいうまでもない。人類がウイルスに負けた歴史は過去一度も無いわけだから、この騒ぎは1年で沈静化するというのがアナリスト達の見方だ。コロナウイルス感染拡大が沈静化し次第、一気にDX (デジタルトランスフォーメーション)をスタートさせるべく、その準備をしているところなのだ。

 　ECというのは、単にハイブリス（SAPが開発した、オムニチャネルのパッケージソフトウエア）を導入し、ECを立ち上げればよいなどという簡単なものではない。業務を知らないデジタルベンダーの売上至上主義にのせられてはならない。なんら効果のないデジタル化に過剰投資をおこなって、倒れてゆく企業を我々は横目で見ながら学んだはずだ。戦略なきデジタル投資は金をドブに捨てるようなものだ。

　デジタル投資というのは、①モール型にするのか専門店にするのか、②価格勝負を避けるためにはどうすべきか、③新規顧客開拓をどう行い、どう囲い込み育成するのか、④ネットガリバーと「悪魔との契約」を結ばずに、顧客データを守りながら売上をあげるためにはどうすべきなのか、など、その企業固有の検討すべき戦略的論点は山のようにあり、これらの絵を白紙の上に描かねばならない。加えていうなら、もはや、売り方だけを高度化しても、それは勝利の必要条件であっても十分条件ではない。前回説明したように、重複機能をそぎ落とし、商社をプラットフォームハブにしたセルサイドとバイサイドのデータ連係を行ったデジタルSPAは、仮想敵国であるユニクロとの価格差を埋められるほどのコスパを持つことができる。

今投資をしなければ、アフターコロナを生き抜けない

 　今投資をしなければ、アフターコロナでReborn (生まれ変わる)することは不可能だ。 

　まとめよう。アフターコロナの世界は以下のようなものとなる。

①コロナショックで力のないアパレルは徹底的ダメージをうけ、金融主導で業界再編がおき、強いアパレルだけが残ることになる。弱小アパレルは強いところだけがロールアップ（小さい企業が統合し規模を大きくして効率をあげるM&A用語）され規模の拡大を余儀なくされる

 ②百貨店は、アフターコロナ後に増加するインバウンドで一時的に需要は回復するも、デジタル戦略を間違えた百貨店および、立地が悪い地方百貨店は、インバウンド需要も一段落尽き、営業がもたなくなり、大幅な規模の縮小を余儀なくされる。

 ③生き残ったアパレルは、商社を完全に外し、自社取引を増やしつつ商社取引ではユニクロ並のコスト圧力をかけ、結果、戦略を持たない商社の多くは事業継続ができなくなるか規模を縮小する。CPFR(シーファー)ベースのデジタルSPA (個別最適でなく全体最適型)を理解した企業だけが生き残る

 ④アパレル・リテーラー企業のEC化率は30%を超えるが、コロナショック時に適切な戦略投資を行っていなかった企業は、取りのこされ業績が悪化し効果が限定的となる

 ⑤ホワイトカラーの仕事のしかたは、自宅作業型がメーンとなり、企業は本社の縮小、交通費や出張費の削減が可能となり、サラリーマンは通勤地獄から解放されて、真の「働き方改革」が実現される

 　以上が、アフターコロナの世界である。私には、ハッキリと細部までその世界が見える。

 

プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）