アフターコロナのアパレル業界はこうなる 世界一のユニクロに待ち受ける試練

時価総額世界1位のアパレルとなったファーストリテイリングはこの先どこへ向かうか？

ZARAなどを展開するインディテックスを抑え、ファーストリテイリングが時価総額でアパレル業界１位となった。国内アパレル業界をみてみれば、なぜこれほどまでに「ユニクロとその他」に絶望的な差が生まれたのだろうか。その本質的な理由を解説するとともに、ファーストリテイリングを待ち受ける試練、そして苦境が続く百貨店の先行きについて論考を重ねたい。

「ユニクロとその他」になぜ、これほどの差が生まれたのか

「ユニクロとその他」にこれほどの差が生まれた本質的な理由

　「河合拓のアパレル改造論」も3年目に突入した。当初、月１回程度で書き進めようとしていたが、激変する業界動向により、多くの読者からの要望もあって毎週ペースとなり、内容もまた可能な限り原理原則と思っていたが、これまた、時事問題に関する分析が半分を占めるほどになった。

　その間、私の書籍、そして、この論考に対するご批判なども受けたが、ネット匿名による建設的なご指摘もあれば、中には「読む価値はない」「本物のコンサルでない」「データの裏打ちがない」など、建設的とは思えぬ集団攻撃も受けてきたが、私は常に「建設的なディベートであればいつでも歓迎する」と、門戸を開いてきた。しかし、さらに議論を前に進めようとしても無反応。社会問題になっているネットによる匿名性の正義についての議論も考えざるを得ないと感じるときもあった。

　なぜ、このような話を2021年度の冒頭に持ってくるのか。その真意を述べさせて頂ければ、まさに、このような「仲間同士の差し合い」が無いことが、この業界を沈滞させてきた元凶だと私は考えているからだ。ユニクロ世界一、個人の隆盛(D2C)、金融主導の再編など、私が3年前に予言したもののほとんどが的中している事実を、なぜ真摯に受け入れないのか。そこには、既得権益が存在し産業界を硬直化させている。ビジネスマン人生も終焉を迎える年齢になって、私のミッションは業界の恥部にメスを入れることだった。

　いわゆる忖度と政治の温床となってきた業界構造こそが、「ユニクロとその他」にこれほどの差を生み出したのではないかと思うからだ。

　ここで、私がこの連載の第一話で書いた文章を再掲載し私の立場をもう一度再掲載したい。

河合拓のアパレル改造論2019第一話 (2019年某日)
「私自身の経歴を申し上げると、繊維・アパレル系商社で９年実務をやり、その後、20年経営コンサルティングをやってきた。

-以下省略-

　そのような背景から、私が持っている情報やデータは業界全体を俯瞰したものでなく、特定企業の非公開情報が原則で、次週以降の内容も私の体験をベースにしたものばかりで、実データとなる根拠は原則的に開示ができない。したがって、本連載は産業論としては不十分であること、かつ、時に分かりやすくするため、あえて単純化していることはご容赦頂きたい。しかし、企業改革の最前線にいる身として、多くの企業経営者とのディスカッションを通して得た、私なりのビジョンや方向性を提示することで、各社が建設的な議論を行うそのネタとなればという思いで連載を引き受けた」

　アパレル業界は後述する集団いじめに遭い、いずれ大失業時代が訪れる。私を快くないと思う人は戦う相手を間違えず、ともに業界発展のために最後の業界変革のチャンスをものにしていこうではないか、という宣言とともに「河合拓のアパレル改造論2021」を再スタートしたい。

 

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世界一となったユニクロの敵と柳井氏に迫る「トップ継承問題」

時価総額世界1位のアパレルとなったファーストリテイリングはこの先どこへ向かうか？

　2月第3週、大きなニュースが業界を駆け巡った。ユニクロを展開するファーストリテイリングが時価総額でZARA（社名：インディテックス）を抜き、世界一になったことだろう。GAFAMと呼ばれる米国のプラットフォーマーが、もはや敵がいない状況になったということを考えれば、これまで「でかくなることが正義、売上の大小が企業の優劣である」という、従来の成長経済下の中でしか成立しえなかった考え方は行き詰まることになる。時価総額世界一になった同社を、もっとも動揺させているのは同社自身ではないかと思う。世界一となった同社は大きな舵取りの変化を求められる。私は、いよいよ柳井氏に変わるトップが現れる時も間近だと思う。

　一説によれば、アパレル業界は全産業の中で二番目に環境を破壊する産業らしい。航空機業界や自動車業界と肩を並べる、いや、それ以上というのだから驚きだが、考えれば、当たり前である。地球の中で衣料品を着ていない人間は、ごく少数をのぞいていない。45億人の装い、そして、その装いを工業製品として生産するのであればなんの不思議もない。

　しかし、私は、「アパレル＝環境破壊」というロジックの裏には、小学校などの「集団いじめ」と同じ構造を見る。この手の論調は、必ず分母は45億人で、解決案は、もはや産業としては消滅しかかっている日本の京都の草木染め、あるいは、岡山デニムの藍染めなどだからだ。先週も解説したが、全人類の、しかも、ファーイーストの総消費量の3%以下となった、さらに地方の伝統工芸が、45億の民の装いを生産する経済活動の解決案のはずがない。驚くことに有名なコンサルタントがこういえば、知的な人間まで「そうか」と納得し、アパレル自虐に陥ってくる。恐ろしい話だ。

　経済が停滞し国力が劣後すれば、必ずナショナリズムが勃興するのは歴史が証明している。日本の伝統工芸が救世主だというと、どんよりした空気が晴れ渡る気分になる。ここに私は、非常に怖い危機感を感じている。

　問題解決とは、解決したい最終目的に対する影響力を分析し、影響度合いの大きなところから手を打つのが常道だ。桁の数が星の数ほど違うものを比較し、京都の草木染めの紹介をするぐらいなら、時価総額一位になったユニクロに生産環境破壊税などの税をかけ、これ以上大量生産をできないようにするほうがよほどよいはずだ。もちろんこれはユニクロを規制しようという意図があるわけではなく、あくまで問題解決の視点で述べている。草木染めよりもよほど効果があるからだ。私は、本質的に人間というものは、その存在と経済活動そのものが環境破壊であり、環境にもっともよいのは人類が消滅することだと思っている。もちろん、そんなことができるはずもない。だから、環境を破壊する「程度」を和らげるための政策を採用する。　

　また、今は特に先進国において人が必要以上の服を生産しているのだから、そもそも必要以上の生産を半減するなど、私が提唱する「二次流通市場の形成」や「受注生産」を自動車産業のように、環境税などと同時に採用すべきではないか。それをしないのは、大人の事情なのかもしれないが、情報過多の時代だからこそ、我々はデジタルリテラシー以上にメディアリテラシーを持つべきなのだ。草木染めや藍染めは素晴らしい伝統工芸だが、そんなもので問題は解決しない。

　このように、アパレル業界は、なぜか昔から「言われっぱなし」で、声を上げない。繊維産業は、未だに輸入関税がある前近代的な産業であるということを知っている人は少ないし（なかには、輸入品は等しくすべて関税があるとおもっている人間もいるほどだ）、実は、アジア各国を見ると、繊維製品には必ずといってよいほど輸入税をかけている保護産業なのだ。

　これは理由があって、国というものが経済発展を成し遂げるとき、かつては、繊維、テキスタイル産業の衣料品用途からはじまり、やがて産業は金融やデジタルなどのハイテク産業に移行して生産性をあげてきたからである。繊維産業は国が発展するためのスタート産業なのである。さらに、加えてTQC（輸入枠）や暫定八条※など、独特の流通形態が加わり、国家間を超える流通に暗黙の了解ができあがる。結果、途上国が生産をし、先進国が消費をするという構図が、欧州、アジア、米国で例外なくおきるわけだ。
※国内から原材料を送り、海外で加工した後国内に輸入する際に、一定条件を満たせば関税を軽減できる制度のこと。通称、「暫八」

　アジアと欧米では人間の骨格も違う。だから、リテール事業だけは欧州、米国、アジアなどに分類され、その中でファッションを牽引する国が産業を引っ張ってきた。アジアでは、それが日本だった。しかし、もはや韓国にその座は奪われかけているように思う。唯一の例外企業であるユニクも、拡大以外の正義を見いだし方向転換しなければならないし、それは、同社の過去の進撃と勢いを見れば、相当困難なことではないかと思う。

　ユニクロの +J をみれば、色々なことが見えてくる。今、同社のHPで売れ残っている商品はドレスの布帛だけだ。+Jが復活したとき、サーバがダウンするほどの賑わいをみせ、ニット、ジャージは即日完売だった。しかし、秋冬をこえて翌春になっても布帛は売れ残っている。コロナは、時計の針を早めただけで、いずれ、毎朝9時に大手町に集合するという非効率な仕事のやり方はなくなるだろうし、そうなれば、毎日クリーニングできないドレスシャツやスーツなども着なくなるのは必然なのだ。人は毎日自宅で水洗いできるジャージやニットと綿パンツ、そして、スニーカーで働き、自宅がオフィスとなる。実際、大手デジタル企業の富士通は、そのような方向に方向転換し、オフィスの無駄なスペースを無くしている。ユニクロの+Jで、ドレス布帛だけが残っているのはそういう意味だ。

　もう一つ、なぜユニクロの+Jにあれだけ人が殺到したのか。ユニクロ的なベーシック衣料に飽きていて、派手なその他のアパレルの衣料品で着飾る気分にはなれない、またユニクロにプラスαのものを求めている層が多分にいるということだ。だから、私は、アパレルが本当のSPA（製造小売業）になり、流通を短縮化し無駄をデジタルで廃止し世界レベルのコスパを実現すれば、いくらでも勝算はあると思っている。実際、ユニクロは値段を上げてきていることに消費者は気づいている。今、ユニクロでお買い物をすれば、昔のように節操なく買い物かごに放り込めば、3万円を超えることも普通になってきた。昔であれば、「1万円以内」が普通だったが、今は、その価格帯はguに任せている。ユニクロはデザイン性を取り入れ、我々が気づかないよう上代をあげている。

　日本のアパレルもニューノーマルの時代の中で、人の新たな装い（カジュアルウエア）やビジネスモデル（二次流通市場の形成）の提案を図るべきだろう。そして、それが、新しい時代のブランドになる。

プラットフォーマーとして「東のオンワード、西のワールド」の第２ラウンドが始まる

　ユニクロ以外のアパレルに目を向けると、ニューノーマルの時代、日本の経済を牽引してきた商社繊維部門は静かに縮小するだろう。日本の衣料品の上代は異常である。海外にいけば、衣料品の価格はユニクロでも高価だ。これは、日本独自の「長く無駄な流通構造」に原因がある。

　あえていえば、日本のお家芸である合繊繊維の非衣料領域の輸出は、途上国の成長と比例して残るだろうが、今までのようなOEMは、商社からスピンアウトした個人によりハンドリングされるか力のないアパレルが専門商社を使い、わずかにオペレーションを続けることになる。

　SPAという言葉が誕生して久しいが、現実問題として「製造」と「小売」は、ユニクロを除いて、依然分離したままである。今後の総合商社の繊維部門はカーブアウト(本体からの切り離し)が進むだろうし、専門商社は規模を縮小しアパレルと垂直統合することになると思う（2月26日オンワードホールディングスはサンマリノへの出資とPLM導入、プラットフォーム化を宣言した）。特に、自社からイノベーションが生まれにくくなってきた大組織は、商社機能と生産機能を取り込み、製販統合が完成したアパレル企業は「プラットフォーム争奪戦」を繰り広げることになる。

　商社生き残りの最後の戦略であった「デジタルSPA」も、スポーツ衣料とブランドビジネスに特化した伊藤忠商事などを除き、商社からそのノウハウはアパレル企業へ移管されることになる。ワールドやオンワードが次世代のプラットフォーマーに近づくことになる。まさに東のオンワード、西のワールド第２ラウンドが始まるわけだ。

オンワードとワールドは今後、プラットフォーマーの座を巡り戦いを繰り広げることになる

プラットフォームは２種類へ

　こうしてできあがる「プラットフォーマー」には、二種類あって、一つは生産・調達管理業務、あるいはEC業務を、GMSや百貨店のPBに展開するということだ。GMSや百貨店は、過去、幾度もECや自主化を図ったがうまくいったためしがない。いずれ、楽天やアマゾンが空中戦は企業買収をしかけ、楽天貨幣、Amazon貨幣をつかった経済圏を構築すべく、地上戦に降りてくる。

　もう一つのプラットフォームは、投資業務である。所詮自社には売るモノはないと割り切り、金融ビジネス、デベビジネスに移行する戦略だ。日本という国で果たして世界化できるようなアパレルビジネスがでてくるのかという疑問もある。むしろ、今のように小粒なアパレル企業が出ては消え、消えては出てくる泡のようなものと割り切り、例えは良くないが生まれたブランドを飽きられたら安楽死させる技術が第二のプラットフォームだ。

　飽きっぽい消費者も、国民服となったユニクロは毎年のように買うが、それ以外は、毎年お気に入りのブランドは変化する。だから、日本ではサステイナブルな巨大アパレルは現れないという考え方だ。もし、その仮説が正しければ、いっそ、アパレル企業は金融・投資事業に軸足をうつし、いわゆるD2Cと呼ばれる（私は、この言葉が嫌いだが）小粒な企業のインキュベーションに徹するのも一案だ。

最も大きく変わるのがMD業務

　デジタル技術によりMD業務も大きく変わる。同質化が叫ばれるアパレルビジネスで、しっかりと素材から開発し世界化と似た小粒なブランド群を統合しなければ、産業効率が悪いアパレルビジネスは苦戦する。

　拙著「ブランドで競争する技術」（ダイヤモンド社 2012年）では、「出島理論」として、旧来型のビジネスと、新しいビジネスを併存させ、徐々に後者に移行する案を提唱しているが、どこまで本気でやりきろうとしているのかは不明だ。例えば、私は前稿でDigital MDという概念を提唱し、過去の趨勢から顧客無視で商品調達をし、センター倉庫からビッグデータを使って売りつける、という押し売りのような現在の業務フローが、余剰在庫を生み出しアパレル企業の収益化を阻害していることを説明した。大量生産、大量消費を前提としたビジネスモデルが背景にあることを理解してほしい。

　これに対し、Digital MDとは、商品計画という概念をなくし、ビッグデータから個人の購買動向をAIなどによって解析し、膨大な個人の購買動向から商品計画を予測するという、デジタル製販統合商品計画である。顧客データと商品データは有機的に結びつき、個客の動きから商品調達の動きを解析すべきなのだ。あまりに変数が多い将来予想を行うより、もっと現実解に目を向けるべきである。

　ユニクロを仮想敵と想定し、同社との競争戦略を語ってきた私だが、もはやユニクロに勝てるアパレル企業は日本には存在しない。したがって、私の提案は「勝ちの定義」を変え、売上の大きさが勝敗を決めるという過去の価値観から脱却し、ナンバー1でなく、ある特定のビジネスでオンリー1を実現する、という大胆な方向転換である。

　そこでは、「売上」という過去の計測手法では勝敗は決まらない。その代わり、例えば在庫破棄がない、二次流通と受注生産を組み合わせ、環境にやさしい、あるいは、わずかに残された工場に出資をし、日本製を打ち出すなど、独自の指標をもって高い利益率でオンリー1となるなどである。そのためには、私が提唱するデジタル技術を活用したZARA型 MDを導入すべきだ。

　また、思い切ったアパレルは、M&A （企業買収） によって、弱った企業を買収し自社ブランドとの融合を図っている（日経新聞によれば、すでに日本アパレルの調達は前年比の70％を割りこみ、C2Cと呼ばれる消費者同士の売買が1.5兆円を超えており、過剰生産はなくなり、余剰在庫はユニクロやワークマンなどとの競争負けの結果、発生している）。

　その結果、皮肉なことだが、産業全体の過剰生産の適正化が起きることになるだろう。幾度かのべたように、多くのアパレルは財務的に相当弱っており、また、バブル時代から君臨していた経営者達も次々と去って行った。カリスマ経営の温床といわれたアパレル企業は、この高い株高の時代においても、一部の企業を除いて割安である。当然ながら、こうした状況も、企業買収を加速させることになり、企業の統合・再編が起きることになる。本来は、企業の戦略主体で解決すべき業界課題が、「神の見えざる手」によって資本主義の誘う場所に追いやられるわけだ。

 

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百貨店は店数は減るが、付加価値は上がる

百貨店の数は縮小するが、付加価値は上がる（２０１９年　ロイター／Issei Kato）

　最後に、百貨店について書きたい。私が「ブランドで競争する技術」を10年前に書いたとき、日本に百貨店は250あった。今は、とうとう200を切り、数年後には100店舗になるという人もいる。

　しかし、これをもって百貨店危機と言わんばかりに騒ぐのは早急だ。日本の百貨店というのは、他国のデパートメントストアとは違い、独特の位置にある。まず、日本の百貨店は、日本人の文化に深く根ざし、特に地方にゆけば、百貨店城下町を形成し、冠婚葬祭から夏と年末の贈答品まで、日本人の生活と切っても切り離せない関係にある。しかも、欧米人から見て「契約概念に希薄なアジア人」というレッテルを貼られている中で、日本人ほど真面目で嘘をつかない国民はいない。だから、コロナ以前には、こぞってアジアの人間が日本に押し寄せ、なぜか日本製品以外のブランド商品を日本で買うという、奇妙な現象が起きたのだ。

　このように、百貨店と一括りにいっても、高額商品を売る好立地の百貨店という意味合い、日本人の文化に根ざした百貨店、そして、いわゆるマナーの良い国の百貨店という3つの意味合いが、日本の百貨店の独自性を保っている。確かにバブル期に乱立した百貨店の数は大きく縮小するかもしれない。しかし、日本の百貨店は、日本の文化そのものだ。百貨店は「らしさ」を残したまま確実にこれからも存在すると私は思う。

　さて、「河合拓のアパレル改造論2021」のスタートとして、アフターコロナを視野にいれたアパレル業界の将来予想をしてみた。今年は東京オリンピックも開催される予定だ。日本は、英知を絞り、必ずや東京でオリンピックを開催し世界の注目を浴びるのと同時に、停滞した経済の立て直しの弾みをつけるだろう。今年は、ぜひ良い年になり、また、大きなアパレル業界変革のトリガとなって、作りすぎ問題、環境問題、産業の弱体化問題など、様々な課題を解決する年になってもらいたいと心から思う。

 

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プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）