大丸、三越伊勢丹…誰も語れない百貨店分析 政府の施策が百貨店を殺す「本質的理由」

winhorse/istock

百貨店が存亡の危機に追いやられている。コロナ禍前から百貨店の危機は囁かれていたが、新型コロナウイルス感染症（コロナ）が追い討ちをかけ、百貨店によっては、売上が単月で半分近くに落ち込む店もある。さまざまな評論家やアナリストが百貨店について分析をしている。だがその内容のほとんどはチグハグだ。理由は、以下の3つの本質論をないがしろにし、側（がわ）の議論に終始しているからである。
1.そもそも百貨店はいかにして生まれ拡大していったのか
2.なぜ百貨店は今のような危機に陥ったのか
3.百貨店の存在価値と成長戦略とは何か
これらの分析を踏まえ、現状と百貨店の未来について語りたいと思う。

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百貨店の本質は百貨、つまり、なんでもおいてあるという意味

　百貨店とは、文字通り「百貨」、つまり、なんでも売っているという意味だ。概念的には百貨店の対立概念は「専門店」である。専門店は、例えば衣服の専門店、スポーツ用品の専門店など、ある特定の領域に専門特化し品数やレア商品なども揃えたもので、消費者は「なんでも売っているが、それぞれが少ししかない」百貨店より専門店を好むと言われてきた。

　しかし、この当たり前の説明、つまり「専門」か「百貨」か、という比較はあまりに短絡的である。なぜなら、日本の「百貨店」は、世界的には「ラグジュアリーデパートメント」、つまり、高額商品を売るという但し書きがつくからだ。

　一昔前は、休日に家族でお出かけにゆくといえば、「百貨店」だった。フロアはお母さん向けの服、一つ上がればお姉さんの服、一階は化粧品で、お父さん向けゴルフウエアも置いてある。お買い物に疲れたら、屋上に日本の名店と言われるレストランが立ち並び美味しいランチが楽しめる。最後は、地下で晩御飯のお総菜を買って帰る。バブル時代の百貨店とはこんな感じだ。

　そこに、現れたのがモール型ショッピングセンター（SC）だ。SCは２〜３層建てで、車ででかける広大な敷地に広がる業態だ。広大な駐車場を構え、映画館からスターバックスコーヒーなどの人気店が入店し、衣料品一辺倒の百貨店に対し、雑貨やアミューズメントストアなど、フロアに関係なく「売れているテナント」が、そのまま「箱（はこ）」をつくりテナントが自社の世界観を出している。

　例えば、ルイヴィトンが伊勢丹に入っていない（浦和店を除く、また最近は、新宿店にポップアップストアを出したが）のを不思議に思った人はいないだろうか。百貨店は、基本的に商品をアパレルやメーカーから仕入れ、百貨店が自前で陳列・編集したいため、例えばバッグであれば、グッチやプラダ、ルイヴィトンを自由に並べ、「カバン売場」という具合にしたい。しかし、ルイヴィトン側からすれば、そんなことをされたらたまったものではない。あの重厚感あふれる箱（テナントの売場をいう）を自分の世界観で演出したのだ。したがって、伊勢丹など、編集力に自信のある百貨店には入店しない。

　それでは、百貨店の編集力とはどの程度のものか。最悪なのは、あの「平原」と言われるハンガーラックに無造作に並べられた商品群である。これは、GMS (General merchandising store 総合スーパー日常品で低価格品に特化し、百貨店は高額品でハレの日向けの商品を扱う）の平場との違いは値段だけという具合だ。伊勢丹や阪急などをのぞき、編集力がない百貨店は、自主編集といっても安物売場のごとくただ陳列しているだけだ。

百貨店からSCへ、お客が移った理由

 　この結果、駅近の好立地にそびえ立つ高額商品を売る百貨店から、クルマで郊外にでかけリーズナブルで人気店が建ち並ぶSCへと、休日の家族は流れた。SCの価格は、百貨店の70％から50％程度である。もちろん、百貨店のレストラン街にある有名店は入っていないが、お手頃で美味しいレストランはあるし、ユニクロ、ABCマートなどの人気店から映画館やホームセンターまである。

 　また、収益の悪いテナントは激しく入れ替わるため、毎週行っても新しい店が入り飽きないのだ。SCビジネスの本質は、「デベロッパー」といって、自社の場所をブランドに家賃貸している不動産業なのである。百貨店が商品を仕入れ、編集から販売までの人を揃える小売業とすれば、SCはテナントに不動産を貸しているだけで人件費も百貨店ほどかからない。大局的に見れば、アパレルにも販管費がかかり、納入先の百貨店にも販管費がダブルコストでかかってくる。デベロッパー業務に徹した方が、小売上代は最適化されることになる。

 　結果、百貨店の流通コストは上昇し、売上の約30％が百貨店の取り分と考えてよいし、好立地の集客力がある館（やかた）では50%以上も納入率（家賃見合い）をとる。また、家賃商売をしていれば、「ABCマート（靴）」がダメなら、「タリーズ（カフェ)」を入れれば良いという具合に、売場が靴だろうがコーヒーだろうが坪効率（面積当たりの売上）が上がれば良いと割り切れる。

 　しかし、百貨店の場合、SCのように、靴売場をやめてカフェに入れ変えるということは構造上できない。例えばテナント側は、有名ブランドをテコにしてエレベータ横の好立地（ここがもっとも売上が立つ）に新規ブランドを入れたい、というような交渉が可能だし、何よりもフロアがアイテム別に編成されているためだ。だから、特に郊外や地方都市に行くほど、百貨店に入居するテナントのラインナップは代わり映えしないものとなり、SCが家族の休日を誘引してきたわけだ。

 　私はかつて、青森の地方百貨店の再建を頼まれたことがある。現地調査に行った時、シャビーな百貨店と、広大な土地に観覧車までそびえ立つSCとを比較し、再建依頼を断ったことがある。勝敗は明らかだったからだ。

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百貨店の問題の本質は、オーバーストア

　それでは、百貨店は完全に歴史的使命を終え消えゆく運命なのだろうか

　百貨店は、私が第一作目の「ブランドで競争する技術」を書いた時、250店もあったが、あれから10年たち、いまや200店をきっている。あと5年で100になるという人もいるが、私もそう思う。なぜなら、今の200という数はどう考えても多すぎるだからだ。

　東京を例に、銀座や新宿などに百貨店はいくつあるか想像してもらいたい。ナショナルブランドを扱っているという性質上、売っているものに違いがないのだから、いくらなんでもありすぎだ。だから、GINZA SIXができたときも、｢見せ方が違うだけで、基本的には百貨店がまたできた｣と、その将来を案じたものだった。

 　衣料品専門の百貨店で、米国の名門百貨店バーニーズニューヨークの新宿店が先日長い歴史に幕を閉じた。同店舗のある新宿東口エリアには、世界一のメガ百貨店新宿伊勢丹（単店舗で2400億円も売上がある世界一の百貨店）があり、ファッションビルの丸井、駅近くの高島屋に囲まれている。百貨店で自由に服を好きなだけ買える人など、日本ではごく一部だから、これだけ店数が多ければ閉鎖せざるを得ない店が出るのは当たり前なのだ。

 　では、三越伊勢丹ホールディングスとアパレルで時価総額世界一になったユニクロ率いるファーストリテイリングの売上は、日本ではどちらが大きいだろうか。

　多くの人が「ファーストリテイリング」と思ったことだろう。だが、三越伊勢丹の2020年3月期（コロナ前）の売上は海外百貨店を除いて1兆円以上、ファーストリテイリングの国内売上は、ユニクロ、GUなど含めて約9000億円と、実は三越伊勢丹の方が国内売上は大きい（ファーストリテイリングの売上は連結では2兆円）。このように、国内経済への貢献ということではいまだ三越伊勢丹の方が大きいのである。 

　では百貨点の問題は何か。それは、日本人が皆「総中流」と思っていたバブル時代に、館の数を増やしすぎたことにある。当時、多くの日本人は休日に家族で百貨店に行っていた。したがって、あのでかい館を出せば出すほど百貨店は儲かった。そして、世界でも類を見ない、ラグジュアリーデパートメントストア（高級百貨店）が、日本で300弱もできてしまったのである。

 　単純に、都道府県数で割れば、1つの県に百貨店が約6店もあることになる（実際は、東京や大阪などに集中しているのだが）。海外旅行に行った人は想像できると思うが、世界の主要都市、パリ、ミラノ、ニューヨークなどでは百貨店は5つあれば多い方だ。つまり、平均すれば、日本中がパリ、ミラノ、ニューヨークになったのである。国が恐ろしい勢いで成長していると誤解して、アクセルを踏み込んだわけだ。やがてバブルが弾け、虚構で成長していた日本経済は実態価値に収斂され、さらに、成長は止まり成熟社会、そして循環型社会へと移行する。このような視座で考えれば、日本の百貨店は日本の主要都市の好立地に数件あれば良いということになる。

 海外にはない、日本の百貨店だけが持つ価値

　一方日本の百貨店には、海外百貨店にはない、日本文化と切り離せないものがある。それは、ハレの日の「お中元」と「お歳暮」「結婚式の引きでもの」などだ。日本人は無宗教なのに正月やクリスマスには、突然仏教徒やクリスチャンになるわけだが、他人に渡すお土産は常に百貨店の「のしがみ」に包まれていなければならない。我が家でも、お正月のおせち料理だけは高島屋で買っている。毎日コンビニでお弁当を買っていても、お正月ぐらいは百貨店で買いたい気持ちになる。

 　学生時代にアメリカにホームステイに行った時、「今日は日本からお客さんが来た」と、マクドナルドに連れていかれ、かつ、お金は割り勘だったのに驚いたことがあるが、実際はこれが世界の常識。異常なのはアジアの一部の国と日本の方だ。

　結婚式、就職など縁起の良い日の食事の場、お土産を買う場として百貨店が選ばれるのだ。これは、米国のラグジュアリーデパートメントストアとは全く違う日本独特のものである。こうした考察をせず、クリックアンドコレクト、コインロッカーやガソリンスタンドでの受け取りなど、オムニチャネル黎明期にはアメリカの手法をそのまま取り入れ、改革が失敗した事例を沢山見てきた。

百貨店のEC強化は誤った戦略

消費者がECで商品を買うのは「低価格」と「品揃え」の２つ。これらはいずれもアマゾンが強化しているものであり、百貨店にはないものである（２０２１年　ロイター／Mike Segar）

　このように、百貨店というのは、好立地に館を構え、城下町を形成し、人が集うことでビジネスを作っている。例えば、二子玉川の高島屋を見れば面白い。自主編集の、いわゆる伝統的百貨店と場所貸しデベロッパー型専門店街で構成され、その競合としてSCである二子玉川ライズ、ファッションビルがそびえ立つ。見事に日本の館（やかた）戦争の縮図となっている。ここでは、伝統的百貨店平場はいつも閑古鳥がないている。賑わっているのは専門店街か駅直結のSCだ。

　もう一つ、東京駅の大丸百貨店に行けば、1階と地下の食品やスイーツは恐ろしいほどの賑わいがあるが、上階の衣料品売場に行けば閑古鳥がないている。以前、大手アパレルと同社が、米国発の「クリックアンドコレクト」という、商品のバーコードを読み取り、自宅まで配送してくれるソリューションを導入したと聞いて驚いた。そもそも人がいない場所で、商品を買う人もいないのに、なぜ、そんな仕組みを導入するのか不思議でならなかった。その後静かに閉鎖となったが、当たり前だ。

　想像してもらいたい。例えば、北海道の人が福砂屋のカステラやふくやの明太子を欲しいと思い、わざわざ九州の百貨店のホームページにアクセスするだろうか。当然、楽天などで、福砂屋、ふくやのページに直接アクセスし、百貨店の定価販売ではなく楽天のポイントをつけて買うだろう。

百貨店の海外戦略はあやまり

　ある百貨店の役員から「タイにゴルフに行こう」と誘われ、ついでに、タイの伊勢丹を見に行った。中に入ってそのシャビーな状況に驚いた。まるで、日本のGMSの平場だ。しかし、考えてみれば当たり前である。ルイヴィトン、グッチ、ゼニアなどのスーパーブランドは、すでにローカルのショッピングモールに入っている。

 　中国の上海にいっても、代表的な百貨店はローカルの久光だ。日本の百貨店など後塵を排した館には有名ブランドは入らない。なぜなら、有名ブランドは、すでにローカルモールに入っているからだ。考えてみれば、米国の百貨店などアジアに一つもない。彼らは百貨店の価値と限界をよく知っている。

 　これは海外だけの話ではない。東京では圧倒的な強さを誇る伊勢丹が大阪の梅田に出店した時もすぐに撤退となった。梅田には阪急がいるからだ。すでに、魅力的なテナントや商品は阪急に入っている。逆もまた然りで阪急百貨店も東京で伊勢丹に勝つことはない。だから、百貨店は立地とテナントが命であり、商圏内の人を呼び込む場なのだ。商圏の外で戦っても勝てるはずがないのである。

 　私は、業績悪化に歯止めがかからない百貨店が、デジタルを使ったオムニチャネルに命運をかけるという発言を聞いて「これは必ず失敗するな」と思っていた。消費者がECで商品を買うのは「低価格」と「品揃え」の二つである。Amazonが業績を伸ばしているのは、その二つを強化しているからだ。

 　ところが、百貨店は「百貨」は品数はほとんどないし基本的に定価販売だ。いくらポイントが貯まるといっても、北海道の人が九州の百貨店のポイントなど貯めることはない。百貨店は物理距離を縮めても効果はない。百貨店のおいたち、そして、百貨店が我々消費者に与えている価値を分析すれば、百貨店とは、その周りにある人たちが集い、美味しい食事をして憧れの時計や高級ブランドを眺め、「いつかは」と、夢を膨らませるリアルな場所なのだ。百貨店のデジタル戦略は、リアルな『場』の提供で、これが百貨店の本質であり、百貨店の価値向上のポイントとなる。

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百貨店小型化に挑んだ大西洋元社長の三越伊勢丹の戦略

 

　私は、改革の道半ばにして失脚した大西洋社長の戦略を高く評価していた。彼は冷静に百貨店の価値と限界を理解し、「百貨店は館の数が半分になることはあっても、倍にはならない。しかし、利益率は倍にできる」と、いわゆる「仕入れ構造改革」を断行した。

　もし、百貨店が自前でアパレルのSPA機能を持つことができれば、百貨店の販管費がアパレルに取って代わり、営業利益率が１ケタ代から２ケタに移行することも可能だ。これが仕入れ構造改革の本質だった。さらに、その大きさが出店の制約条件にもなっているため、館を「小型化」し、専門店化して出店すればまだまだ成長は可能であると考えた。

 　大手町や六本木の｢サローネ｣という業態がそれにあたり、羽田空港の三越伊勢丹も日本や海外を飛び回るエグゼクティブの憩いの場となっている。大西元社長は、｢相手はセレクトショップだ｣と静かに、そして、力強く言った。確かにブライダル事業への出資など、やや業態を広げすぎではないかと首をかしげる施策もあったが、当時の現場の人たちは、「ファッションでは絶対に負けない」という気概のようなものを持っていた。しかし、何を誤ったのか、｢ECに社運をかける｣と百貨店の価値、強みとは真逆の方向に行ってしまった。

 　三越伊勢丹の人たちは、お客さまの半歩先をゆくことが使命で、お客さまのいうとおりに仕事をすることは恥だと感じていたようだ。当時、シンガポールに「クラブ21」というブランド管理会社があり、アジアで世界中のトップブランドのブランドの版権を持っていた。さらに、いまはセブアンドアイホールディングズが全株式を取得しているバーニーズジャパンは、元々は伊勢丹が米国のバーニーズ・ニューヨークと提携して設立した会社であることはいまや意外としられていないし、サザビーの無敵のブランド、ロンハーマンを作った人間は伊勢丹出身である。まさに、「ファッションの伊勢丹」の名に恥じないものである。

 　しかし、当時私の懸念は、2つあった。①あまりに多い取締役の数と、機能的重複している組織がいくつもあること、そして、②納入業者であるアパレル企業が企画原価率を20%程度で作っているという事実さえ、三越伊勢丹側が知らない、ということだった。つまり、SPAなどほど遠いレベルで、｢ものづくり｣が苦手という印象を受けたのだ。そこに、中国の加速度的な経済成長によるインバウンド需要という神風が吹き、業績は好転。さらに、上記の戦略は頓挫したがインバウンド需要が戦略の頓挫を隠し、内乱もあって戦略総括も再構築もなくなってしまったように見えた。

 　いずれにせよ、百貨店は凋落しているのではなく、単にグローバルのプロポーションに合わせたサイズに戻っているのだけなのだ。したがって、その数が適正値になれば、再び百貨店の価値は向上し存在感をだす。百貨店のデジタル戦略は、百貨店城下町に訪れた人を満足させるために使うのが正しい。

 

政府の政策が百貨店を殺す

 　さて、読者と一緒に百貨店の歴史と課題、そして、進むべき方向を考察してきたが、コロナは百貨店の売上の２つの要素、つまり、｢インバウンド｣と｢リアル店舗への集客｣を奪ったことになる。だから、政府がいう｢リアル店舗は閉めてウエブで稼げ｣という指示は、百貨店に死刑宣告をしていることに等しい。

　さらに、売上保証の問題でいえば、先にあげたように百貨店の売れている館（やかた）は都市にあり、多くが緊急時代宣言の対象地域である。例えば、世界一の売上を誇る三越伊勢丹新宿店の売上の半分を保証するとなると1000億円以上の金が必要となり、それが都内の全百貨店となると、莫大な保証金が必要となるため、政府は1日20万円などというふざけた休業補償を提示してお茶を濁しているわけだ。

　さて、こうした状況の中、私はあえて百貨店、そして、百貨店を主戦場としているアパレル企業の戦略をまとめてこうだということは控えたい。なぜなら、上記にあげた三越伊勢丹の事例のように、生き残り戦略は個別の企業ごとに異なるからである。それぞれが力のあるコンサルタントと組み徹底した議論と調査を行って危機を乗り越える戦略を作り上げ実行してもらいたいと心から願っている。　

 

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プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）