計算式不要！アパレル の資金繰りを助けるOTBの使い方実践講座

Photo by tupungato

競争力がある企業でも、プロパー消化率は50％未満

　前回、私は日本全体の余剰在問題は政府の過剰融資の結果であり、ゾンビ企業（本来市場を退出すべき企業）がゾンビの子供を産んだ結果生まれたものの総和であると断じた。したがって、SDGsに関わる余剰在庫焼却時に排出されるCO2排出問題は、日本という国の金融市場が正しく機能し、経営失策で窮地に陥った企業には市場原理によって市場から退出してもらうことで解決することも指摘した。そして、こうした全体的、俯瞰的見地なく、単にAIなどのデジタル技術を使えば不要な余剰在庫の問題が解決するなど、課題解決論点が誤っていることも明らかにした。

 　一方、こうしたマクロ的観点からの考察に加え、依然、“競争力のある”個別企業の余剰在庫問題は深刻であるのも事実である。そもそも、市場で存在価値のない企業がなくなることで、解決するのは競争力のない企業の余剰在庫問題だけだ。競争力のある企業の在庫問題とは関係ないのである。なぜなら、競争力のある企業が生み出す商品と競争力のない企業が生み出す商品の価値はそもそも異なっており競争関係にないからだ。

 　実際、競争力があると思われる企業でさえプロパー消化率は50％を上回ることはない。今日は、なぜこの20年でプロパー消化率が下がったのか、その原因を分析し、特にOTB (Open to buy 調達調整)について、その考え方について述べたい。

間違いだらけのOTB

　OTBという言葉をよく聞く。だが、これを正しく実務的に解説しているもの、運用している企業にお目にかかったことがない。OTBが正しく機能していれば論理的に余剰在庫は発生しない。

 　まず、OTBという言葉を初めて聞く人のために解説すると、OTBとはOpen to buy、つまり、ものを買うために（扉を）開ける、という意味だ。いわば、OTBとは、シャワーの蛇口のようなもの。蛇口を開けたり閉じたりすることで、水量調整が可能といえばイメージできるだろう。

　どの解説を見ても、乾いた計算式でお茶を濁しているものばかりで、これでは実務家はどのようにOTBを活用すれば良いのか理解さえできないだろうと思う。

 

ブランド力がある企業の仕入れ予算の立て方

　それでは、実務家のために、実務に沿ってOTBの活用方法を解説していこう。

　まず、あなたがマーチャンダイザー(MD)だとしよう。「お上」（会社の上層部）から「来年のFW（秋冬）の売上は、1億円で頼む」と言われたとする。その際、秋冬が始まるのが9月で、販売時期が終了するのが2月だったとする。

 　さて、この9月から2月までの半年間の間の過去の月別売上を見ながら、そして、可能であれば週次で26週の売上計画を立てることになる。当然、過去26週の売上合計をみれば、1億円には届かず7000万円だったとする。

　この場合のあなたは以下のような手順で仕入れ計画を進める。

　まず週ごとに売上動向を横軸で見て、アップダウンを見つける。ここで、ダウン（谷）をあげることで売上を平準化しようとし、売上が谷の部分にプロモーション（その多くがポイントダブルなど、実質値引き施策が多い）を組む。その後は、神のみぞ知るという感じでエイやと売上予算を立てるのだ。

 　次に、横軸の売上を、どの商品で達成するのかを決めるために、縦軸にアイテムを並べる。アイテムごとのアップダウンは、これまた過去の商品の売上動向から指数化し、数種類のアイテムを並べ、アイテムごとの売上指数をみながら投入量を決めてゆく。

 　※なお、このやりかたは本質的に欠陥を孕んでいる（例えば、同じパンツでもデザインや色によって売れる売れないが決まる）わけだが、ここでは深くは触れないことにしよう。

　このとき、MDの頭の中には、

売上=商品平均単価 × 投入数量

 という公式が浮かんでいる。

　このように、売上計画という「数字の世界」が、商品計画という「商品の世界」に変換される。この商品の投入計画によって、想定される売上が決まるわけだが、商品ごとにリードタイムが3ヶ月のものもあれば、1ヶ月のものもある。商品リードタイムのボトルネックは素材だから、その素材がすぐに仕入れ可能か、あるいは、備蓄しているかによってリードタイムが決まる。こうして、売上計画から商品投入計画、そして、素材特性による商品発注計画と商品仕入れ計画が決まることになる。発注計画と仕入れ計画の時間差は、生産リードタイムと理解すれば分かりやすい。

 　これは、ブランドが強く商品力の高いアパレル企業が採用する典型的手法である。このように、ブランドが強い企業のMD計画は全体像を固め、センター倉庫に商品を投入後にDB(ディストリビュータ)が、各店舗の「売る力」にあわせて、可能な限り仕入れた商品をプロパーで販売できる配分を決めてアソートを組むわけだ。

ブランド力が弱い企業の仕入れ予算の立て方

　これに対し、ブランド力がない企業の場合、MDの組み立ての初期段階で綿密にすることでMD精度を高めようとし、トータルの売上計画を週次に直す際に、店舗売上にブレークダウンさせる。そして、売上予算がマイナス30%だった場合、過去実績の低い店舗の予算を積み増しし、檄を飛ばす、あるいは、売上が比較的好調な店に予算を上乗せすることもあるが、それはMDの個性に依存する。さらに、恒常的に売上の減少が続く企業の場合、出店で売上の埋め合わせをしようとする。なぜなら、彼らの頭には、

 売上=店舗平均売上 × 店舗数

　という公式があるからだ。

　こうして、売上至上主義の名の下、赤字店舗が放置される、あるいは、貢献利益がほとんどない店舗が雨後の竹の子のように出店されることになるのだ。こうした企業がなんらかの理由でECを拡大すれば即死する。なぜなら、貢献利益ベースでプラスでも、営業利益ベースでマイナス店舗がECに置き換われば「売る力」が露呈し一気に固定費がダイレクトに企業にのしかかるからだ。企業買収を計画している金融機関のために解説すれば、パッと見て異常なほど店舗数が多い企業は今後生き残ることはない。書籍風にいわせれば「死ぬアパレル」である。

早くも３刷！河合拓氏の新刊
「生き残るアパレル 死ぬアパレル」好評発売中！

アパレル、小売、企業再建に携わる人の新しい教科書！購入は下記リンクから。

資金繰りはアパレルビジネスの生命線

　余談ながら、店舗数の多い少ないを見極める方法は単純だ。店舗ごとの損益計算書（PL）を横に並べ、黒字店舗の売上原価と販管費、在庫評価などの特損の売上高比率の加重平均を算出する。これを「勝てるフォーマット」という。逆に、赤字店舗を横並びにし、これも原価、販管費、在庫評価損の売上高比率を加重平均すれば、「負けフォーマット」が分かる。

 　新たに出店した店舗が、「勝てるフォーマット」に近いのか、「負けフォーマット」を繰り返しているのか。後者であれば、そのブランドはすでに市場で飽和していることを意味する。「ブランド出店の上限は500店舗まで」など、過去の「思う・感じる」から来る、なんの根拠もない都市伝説など信じてはならない。アパレルの都市伝説など、すべて論理的に考えれば科学的分析手法は見えてくる。

　さて、話を仕入れにもどそう。ここで商品投入計画から商品発注計画と商品仕入れ計画の二つを立てるわけだが、商社経由で仕入をしている場合、アパレルは、あくまでも完成品の仕入れしかしないため、キャッシュフローの観点から気にするのは「商品仕入れ計画」である。

 　一方、直貿が増えたアパレルは、商品発注計画の段階で素材の約定を入れるため、商品発注計画の段階でキャッシュアウトが発生し、この段階でキャッシュフローを見ている財務部との密な連携が必要となる。商社金融に頼っていたアパレルが、PLしか読めないため、商社外しをして現金が回らなくなるということはよくある話だ。特に、日本のアパレルはほぼすべてが非上場企業であり資金も潤沢にあるわけではない。さらに、素材を別注にするなど発注時点と仕入れ時点の期間ズレが長いほど、直貿化をすればキャッシュフローが悪化する。資金繰りはアパレルビジネスにおいて生命線なのだ。経営者は、この構造をよく理解してもらいたい。

 無理な事業計画が余剰在庫を生む

　さて、こうした伝統的MDの組み立て（本当は、計画時にはもっと細かい計算をしていることは十分わかっているが、あえて話を仕入れに絞るために簡略化した意図をくんでいただきたい）は、そもそも「お上」から指定された売上目標1億円に対して、実際の売る力は7000万円しかないということにお気づきだろうか。つまり、この予実売差（ばいさ　実際の売上と計画の売上の差のこと）は、つねに計画が上である。「お上」からしてみれば、「努力と根性で30%をなんとかするのが、お前ら現場の仕事だろう」ということになるのだが、現実は、市場は縮小し、ビジネスモデル自体が旧態化し、ユニクロなどグローバルSPAを除く、他のアパレルとの競争力の差はほとんどないため、計画未達が常態化することになる。

 某GMSのアパレル 改革のケース

　私は、ある総合スーパー（GMS）の「平場改革」などという格好良い言葉に乗せられ、1階に生鮮食品が置いてあるGMSの２階に、若者を呼ぶほどの格好良い衣料品売場をつくるという名目で立ち上がったブランドの店舗改革を手伝ったことがある。

　私は、幾度も「これは、本質的に無理だ。そもそもGMSの２階にはシニアしかこない。やるなら、タオルやら下着など実用繊維製品に絞れ」と幾度も上申したのだが、ブランド側、GMS側双方にプライドがあるようで、「どうしても譲れない」といって聞かない。今なら、お断りするだろうが、当時はまだ若く、「ならやってみるか」と毎週のように日本全国で店長会議を開き、夜は飲み会を開催してやる気を鼓舞し、会議では、そもそも無理な予算を、努力で見事達成した店長にスポットライトをあて、その手法を日本の店長全員に共有するなど、制約条件の中でできることはすべてやった。

 　その結果、売上は120%ぐらいに伸びたと思うが、そもそもブレークイーブンまでの距離が170%ぐらいあった（要は、最初から無理だった）ため、ブランドとGMS側の喧嘩が激しくなり、最後はとうとう喧嘩別れすることになった。私は、幾多のアパレル小売のターンアラウンド（再建）業務を通し、店舗スタッフのモチベーションをあげれば、売上は大きく伸張することを知っていた。アパレル不況と言われる中、また、そもそも、シニアしかこない場所で若者のブランドを売るなど、的外れな戦略にお付き合いしながらも、20％も売上をあげた自分を褒めたいぐらいだった。だが、この再建は高く評価はされはしたものの、再生途上で中止となった。

 　このように、無理な売上計画というものは、事業構造や戦略を大胆に変えなければ、いかに全社的な改革を行っても、現状維持、あるいは5%あがれば良い方である。多くのケースにおいて、アパレルの売上は昨対比割れを起こし、特に、現在のように間断なく、散発的に緊急事態宣言が発令されるような状況下においては、計画など夢のまた夢、昨対比さえも遙か彼方に行ってしまうほど大きく下回ることになるだろう。つまり、本来は経営者がやるべき仕事である「事業モデルの大胆な改革」をせずに放置し、すべてを現場の責任に押しつけ、無理な事業計画によって計画と実績の差は巨大になり、結果、売れない在庫が積み上がってゆくのである。

なぜ、アパレルが売上至上主義から抜けられないのかリアルな実態

　前置きが長くなったが、このように、無理な計画に対して月別の投入量を制御するのが成熟経済下のOTBの役割である。多くのアパレルでは、このOTBがまともに機能していない。OTBの数式を覚える前に、MD業の中で登場する場面と、その必然性を理解してもらいたい。OTBというのは、実際に販売活動に入った時、（ユニクロ、西松屋チェーン、ワークマンなどをのぞき）計画を下回って売上が推移するのが一般的であるが、こうした巡航速度でクルージングをしているとき、仕入れの金額枠を締め、これ以上仕入れをしないよう仕入れを止めるための動態的仕入れ制御機能のことをいうのだ。だから、静態的仕入れ計画、つまり、たんなる数式を暗記しても業務に役立たないのである

 　一例として、在庫過多で業績が悪化しているアパレルがあった。そこに私がExcelをつくり、売上が計画対比で未達の場合、仕入れた在庫を換金することを優先させるため、仕入れをロックする簡単なマクロ機能を搭載し、会社の仕入れ承認システムと連動させた。

 　おどろくことに、多くのMDが私のところにやってきて、「河合さん、なんですか、このExcelは。へんなパスワードがかかって仕入ができないようになっていて、なにをやってもパスワードがはずれないんですよ」と怒鳴り込んできたのだ。このMDをはじめ、私は5回もMDについて講義を行い、「売上計画は仕入れと連動している」、「したがって、売上が未達の場合、売れない在庫が残り、その場合、新規の仕入れをせず売れ残った在庫を優先的に換金せよ」と説明したのだが、講義のときは「そんなことは分かっているよ」とうそぶいていたMDが、実際の現場でのオペレーションになると、過剰在庫は放っておき、新規仕入れをして売上を追いかけようとしているわけだ。しかも、パスワードをなんとかはずそうと全力で努力をしてまでも、である。

私がつくったOTB管理ファイル。売上実差と想定消化率から自動的に必要調達量を算出する仕組み。この仕組みで、残品率50％以上の会社が10％以下になった

 　これは、笑い話でもなんでもなく、人間というのは頭で分かっていても体はそのように動かない。だから、いくら「わかっているよ」という顔をしても、デスクにもどって仕事をすれば、今までと同じように過剰仕入れをして売上をつくろうとする。この企業はまともに在庫の評価をやっておらず、神風が吹いて利益がでたら溜まった在庫を適当な範囲で償却しPLを飾る。あるいは、催事（さいじ）といって、大きな会場を借り、溜まりにたまった在庫を叩き売る。それまで、細かく在庫評価減をしているので、在庫簿価は恐ろしく低くなっており半額以下で売っても利益がでるのだ。これは、決算操作ではないかと何度もいったのだが、会計士の先生がよいといっていると聞かない。これが、アパレル個別企業が余剰在庫を生み出す実態だ。

 

早くも３刷！河合拓氏の新刊
「生き残るアパレル 死ぬアパレル」好評発売中！

アパレル、小売、企業再建に携わる人の新しい教科書！購入は下記リンクから。

OTBによる動態的制御

　業績が悪化したアパレル企業の実態は、十中八・九がこうして生まれた余剰在庫が資産の流動性をなくし、現金を減少させて行きキャッシュフローを悪化させる。さらに、財務に弱いアパレルは「商社に抜かれているせいだ」と、頓珍漢な論理を振りかざして直貿を増やし、前述の如く、キャッシュフローのキャッシュ・アウトが仕入時点から発注時点となり、キャッシュフローがいっそう悪化する。酷いケースになると、「売上でカバーしてやれ」と、出店を繰り返す、あるいは、「デジタルの魔法の杖の一振りで起死回生だ」と、デジタルに投資する。当たり前だが、出店やデジタルというのは初期投資が重く、回収までに一定の期間が掛かる。つまり、トータルの損益はプラスであっても、キャッシュフロー・ネガティブは拡大する一方となり現金が回らなくなるのだ。

 　本来、在庫により資産の流動性が奪われた企業がすべきことは、資産の換金率を高めることだ。その資産（在庫）が鮮度品であればあるほど、早い段階で現金化すべきなのだ。例えPLが赤字になっても、流動資産があれば企業は潰れない。しかし、資産の流動性が低くなる（売れない在庫が溜まる、出店、デジタル投資など初期投資がかさむものに手を出す）と、企業は黒字でも倒産する。ファイナンスに詳しい人は、「なにを幼稚なことをいっているのだ」というかもしれないが、アパレルが破綻する原因は、まず間違いなくこれが原因である。これを天気とトレンドのせいにし、また、アナリストは企業分析にそれを書く。全く滑稽な話だが、これがリアルな現実だ。

 　こうしたMDの身勝手な売上達成のオペレーションを制御するのがOTBである。OTBとは、売上計画が未達の時、売れ残った在庫をいち早く換金させるため、売上計画はそのままにして、仕入れを止める（MDが仕入れをできないようにする）仕掛けなのである。まさに、水道の蛇口のように、ぎゅっと仕入の枠を絞りMDの仕入れを止めるのだ。私も、商社マン時代、アパレルに「河合さん、あと一週間納品をずらしてくれません？」と幾度も頼まれたことがある。ようは、そのアパレルは、OTBによって当月仕入れができなくなっているのである。

 　勘の良い人は、セールシーズンでもないのに、どうやって売れ残った在庫を換金するのだ、と思うだろう。しかし、私からいわせれば、なぜ、アパレル業界は口裏を合わせたように一斉にセールをやらねばならないのか、と聞き返したい。結局、百貨店やSC(ショッピングセンター)などが、セールを行うシーズンにあわせている名残なのだろう。

　しかし、今は、SPA（製造小売業）の時代だ。SPAとは、売場と作り場を一つのブランドが持つことをいう。自分の売場なら、自分の好きなようにやればよい。実際、ユニクロは毎週末に値段を下げて売れ残った商品をできるだけ早く換金しているではないか。

 　夏のボーナス狙いで8月、冬のボーナスとお年玉狙いで1月に、大セールを業界をあげ一斉に行うことは、日本の文化と密接な関係があることは否定しないが時代遅れだ。グローバルSPAが日本市場に参入してきた今、とにかく、早く換金しなければ、売れない商品はテコでも動かない。理由は、消費者のクローゼットは服で満タンになっているからだ。 

販売はアクセル、OTBとはブレーキ、ハンドルはQR

　OTBの本質を理解するためには、クルマの運転を思い出せば良い。企業は、商社経由、あるいは、直貿で商品を仕入れる。仕入れた在庫は営業活動によって売られるのだが、これがアクセルだ。しかし、50％程度しか売れなかった（プロパー消化率50％）ため、このまま計画通り仕入れを行えば、余剰在庫によって企業は危険水域に入る。このとき、システムをロックし、新規の仕入を止め、「まずは、残っている玉をなんとかしろ」という制御をするのがOTBなのだ。だから、OTBとは、動態的仕入れ制御機能（その時の状況によって、水道の蛇口を開け閉めする）なのであり、多くの説明にあるような静態的仕入れ計画(数式)のことではない。成熟経済か、一部の勝ち組企業以外は、OTBはブレーキ役を果たすわけだ。また、一寸先は闇の中、競合がひしめく競争環境下で仕入を細かく刻み、可能な限り商品計画の変更に自由度を持たせるQR (Quick response)は、ハンドル役といえるだろう。店舗やECによる販売、OTBによる仕入制御、QRによる計画変更の柔軟性の三つが揃い、企業はカーブが多い山道を安全に運転することができるのである。

 　私は、仕入れ最小化、売上最大化、利益最大化をするための動態的制御をExcelをつかって、何度もつくった経験があり、業績が悪化しているMDに、「まずは、私のExcelをつかってMD計画と仕入れ、販売をやってください」という。時に、MD本人の中で、Excelワークが得意な人間がいたら、彼ら、彼女らに、私がロジックを語って作らせる。Excelをつかって自分たちでロジックを組むと、例えば売上計画については、仕入から正規上代販売見合いに、プロパー消化率を掛ける（例えば、自社のP消化率が50%だった場合、そもそもの投入計画は理論上2倍にならねばならない）など、リアルな実態から数式をどんどん自己学習し「河合さん、そういうことなんですね」と理解するわけだ。こういうことはどこにも書かれていない。そして、彼ら、彼女らをエバンジェリストとして、現場の生産担当者を集め、彼ら自身にMDの考え方を語らせる。企業は独特の「あうん」と隠語があるため、彼ら自身に語らせるのが最も伝わるのだ。

 　どうだろう。OTBの説明として、「期初在庫 + …」という公式を期待していた方達に、あえて、OTBの原理、原則を語ってみた。薄っぺらい公式を覚えても企業のオペレーションは何も変わらない。物事には、必ず「原理、原則」というものがある。アパレル事業に携わる人達は、この原理・原則まで遡らず、薄っぺらいところだけを覚えて分かった気になっている。だから、競争環境が変化すると一気に「暗記ビジネス」が露呈し、応用が利かなくなり、「天気が」とか「トレンドが」とかいって、お茶を濁すのだ。

 　無駄な公式を覚える暇があれば、このような原理・原則をまず理解し、自らExcelをつかってOTBの仕組みをつくってみてはいかがだろうか。

 

 

プロフィール

河合　拓（事業再生コンサルタント/ターンアラウンドマネージャー）

ブランド再生、マーケティング戦略など実績多数。国内外のプライベートエクイティファンドに対しての投資アドバイザリ業務、事業評価（ビジネスデューディリジェンス）、事業提携交渉支援、M&A戦略、製品市場戦略など経験豊富。百貨店向けプライベートブランド開発では同社のPBを最高益につなげ、大手レストランチェーン、GMS再生などの実績も多数。東証一部上場企業の社外取締役（～2016年5月まで）