ライブドア事件から10年。元ライブドア・現LINE社長が明かすLINE誕生秘話

プレジデントオンライン / 2016年11月28日 9時15分

スマートフォンのアプリで、国内利用者数No.1を誇る「LINE」。現社長の出澤剛氏は朝日生命保険からライブドアへ社外留学・転籍したという経歴で、ライブドアでは堀江貴文氏のあと、LINEでは森川亮氏のあとに経営に当たるという異色の経歴を持っている。10年前のライブドア事件のときとその後、社内ではどんなことを考えていたのか。すでに大きなシェアを持つLINEを今後どう発展させていくのか。そして出澤氏から見た堀江貴文・森川亮両氏とはどんな人物なのか？　田原総一朗氏と出澤剛氏の対談、完全版を掲載します。

■生保会社からライブドアへ

【田原】出澤さんは学校を卒業して朝日生命保険にお入りになった。どうして生保に？

【出澤】何も考えていなかったですね。ぶっちゃけて言うと、とにかく給料がそこそこよくて、楽そうなところがいいなと。でも、入ったら全然違いました。金融機関というイメージで選んだのですが、八王子に配属されて、現場の営業のお手伝いをしていました。

【田原】そこから堀江貴文氏のオン・ザ・エッヂ、のちのライブドアに社外留学した。これはどのような経緯で？

【出澤】私が生保に入ったのは就職氷河期で、八王子には私の下の新卒がまったく入ってきませんでした。一方、八王子の現場には、1回入った若者は手放さないでずっと働かせようという雰囲気があった。私は毎年異動を希望していたのですが、5年経っても「おまえは6年目もここだ」と言われる始末。それで悶々していたら、人事部にいる友人が社外留学制度のことを教えてくれて、外に出たというわけです。

【田原】留学先はオン・ザ・エッヂだけだったのですか？

【出澤】海外留学とか、法律の勉強をするとか、専門性を磨くような出向先が30カ所ぐらいあったと思います。オン・ザ・エッヂは、その1つ。当時、朝日生命がネットで生命保険を販売するプロジェクトをオン・ザ・エッヂとジョイントベンチャーでやっていて、インターネットに詳しい社員を養成しようということで出向先に含まれていました。他の出向先は、英語がしゃべれることだとか、さまざまな基準があったのですが、オン・ザ・エッヂの条件は「独身で、やる気があること」。これなら自分でもいけるなと思って潜り込みました。

【田原】オン・ザ・エッヂに留学して、そのまま転職しますね。なぜですか。

【出澤】1年で戻る予定だったのですが、やってみるとインターネットビジネスが予想以上におもしろくて。生命保険の営業は個人のお宅を一軒一軒回っていく仕事で、自分のやったことが世界にどう影響を与えているのかということが見えにくいのですが、インターネットのビジネスは逆に自分のやったことが10倍、100倍になって返ってくる感覚がありました。それに、人も魅力でした。経営者の堀江さんもユニークだったし、堀江さんが集めてきたエンジニアにも日本の最高峰の人たちがたくさんいて、この人たちともっと仕事がしたいなと。

■ライブドアでモバイル事業を成功させ、副社長に

【田原】転職した当時のオン・ザ・エッヂは何人くらい？

【出澤】私が入社したのは2001年で、200人くらいの所帯だったと思います。それから3年後にライブドアに社名変更。上場した資金でM＆Aをしながら、会社が急速に大きくなったという感じでした。

【田原】出澤さんはライブドアで何をやっていたんですか。

【出澤】出向から正社員になるなら何か新しいことを一つやれよと言われまして、モバイル事業をやらせてもらいました。当時、iモードやEZwebなど携帯電話のインターネットが立ち上がっていて、モバイルインターネットの中のコンテンツをつくるビジネスが大きくなり始めていました。たとえば着メロとか、占いとか、キャラクターを使った待ち受け画像とか、そういったものをつくっていました。

【田原】その事業はうまくいったの？

【出澤】はい。コンテンツを携帯電話のキャリアさんの圧倒的な訴求力を武器にしてユーザーにお届けできたことが大きかったですね。それに課金も容易でした。一般的にインターネットのコンテンツは課金が難しいのですが、当時は月々300円といった利用料を、NTTドコモさんやKDDIさんの月々の通話料にアドオンして請求できましたから。

【田原】モバイル事業を成功させて、副社長にまでなる。

【出澤】事業を始めて1年後ぐらいの、わりと早い段階で執行役員にしてもらいました。まだ20代のときだと思います。

【田原】そんなに早く？

【出澤】当時、堀江さんが戦略的に肩書をインフレさせていたのです（笑）。海外のvice presidentみたいな意味で、副社長はいっぱいいました。実質的には事業部長のようなものです。

■ホリエモンは世の中の不合理を見つけて最短距離で何とかする人

【田原】ところで、出澤さんから見て堀江貴文氏はどういう男でしたか。

LINE社長・出澤剛氏

【出澤】世の中の不合理な点を見つける嗅覚は天才的で、そこに対して最短距離で何とかしようとチャレンジする人でした。

【田原】彼はライブドアで何をやっていたのですか。

【出澤】新しいサービスを見つけてくる目利きの部分ですよね。堀江さんはエンジニアあがりだから、技術のことがよくわかっている。そういう視点で新しいものを見つけてきて、「これいけそうだからやろうよ」と現場におろしてくる。まさに創業社長だったと思います。

【田原】会社の絶頂期に、ライブドア事件が起きて堀江氏が捕まった。僕は前から堀江氏をよく知っていてね。本当は、堀江氏は事件とあまり関係ないですよね？

【出澤】そうだと思います。

【田原】出澤さんは、あのころのライブドアをどう思ってた？

■あの頃のライブドアは、非常に激しい成長痛が起こっていた

【出澤】中から見ても、非常に激しい成長痛というか、いろんな不合理が起こっていて、管理職として何か違和感はありましたね。現場は目の前の仕事をこなすことに終始していて、目線は上がらない。一方、ライブドアの経営陣はいろんなことに挑戦していくから目線がどんどん上がる。そこでギャップができて、下は上のことを理解できなくなっていく。それを説明するのが管理職の私の役目でしたが、溝が埋まるどころか、どんどん深まるようなところがあって……。目線の高い新しい幹部が次々に入ってきたこともあって、組織の二重化が起きていたかもしれません。

【田原】余計な話だけど、僕は堀江氏が選挙に出なければライブドア事件はなかったと思う。あれで検察に目をつけられた。事件のあと、ソフトバンクの孫正義さんも「次は俺だ。検察に目をつけられているからおとなしくしなきゃ」と言ってましたよ。

【出澤】実際に裁判として確定したものを見ると、当初報道で言われていたようなおどろおどろしいことはほとんどありませんでした。もちろん罪は罪です。ただ、通常ではない感じはあったのかなと思います。

■ライブドア事件の影響は大きかった

【田原】事件の後の2007年に、出澤さんがライブドアの社長になる。事件の影響はどうでしたか。

【出澤】レピュテーション（評判）は最悪でした。広告のお客様はすべて離れてしまったし、かわいそうでしたが、社員が不動産を更新できないということまで起きました。でも、逆にユーザー数やページビュー数は伸びていたんです。もともとサービスが良くて使いやすかったし、事件が起きてアクセスが集中したときでもサービスが1回も止まらなかったという技術力の高さは評価されていましたから。

【田原】2010年にライブドアがNHN Japanに買収されます。これは経営が苦しかったからじゃない？

【出澤】違います。事件が起きたときライブドアは現金がたくさんあったし、弥生やセシールなど非常に優秀な子会社がありました。ところが、事件でライブドアの解散価値より売り込まれてしまった。そこに目をつけたのが外資系ヘッジファンドで、上場廃止してみると、彼らの持ち分が50％を超えていました。ポータルサイト事業は赤字でしたが、1年で黒字化して再建に成功。価値が高まったところで外資系ファンドが売りに出して、NHN Japanが買ったという流れです。

【田原】買収されて、ライブドアはNHN Japanになったのですか。

【出澤】いえ、会社は別です。当時はグループに大きく3つ会社がありました。1つはハンゲームをやっていたNHN Japan。そして、検索事業や「NAVERまとめ」などのサービスをやっていたネイバージャパン。そこにライブドアが加わってグループ3社です。しばらくこの体制が続いて、買収から2年後に3社で経営統合。2013年にLINEを含むWebサービス事業を切り出して、LINEという会社ができました。

【田原】NHN Japanは韓国の会社ですよね。僕みたいな古い人間は、日本の会社が韓国の会社に買収されるということに驚くのですが、出澤さんたちの世代は違和感なかった？

【出澤】どうでしょうか。正確にいうとNHN Japanの親会社が韓国の会社という形ですね。当時はいろいろ言われましたが、ビジネスは結果がすべてを証明します。実際にいまLINEという大きなサービスができて、われわれグループで約4000人いて、国籍問わず多くの仲間が働いていることを考えれば、どこの国かということは重要ではないのかなと思います。

■LINE誕生前は、負け組の会社だった

【田原】LINEというサービスの誕生は11年6月です。いきさつを教えてもらえますか。

【出澤】じつは当時のグループ3社はみんな負け組だったんです。NHN Japanのハンゲームはパソコンオンラインゲームサイトでナンバーワンでしたが、ガラケーの時代になってGREEやDeNAに逆転されました。NAVERは検索サイトとして韓国で圧倒的ナンバーワンですが、鳴り物入りで日本に入ってきたものの鳴かず飛ばず。ライブドアは、再建を果たしたものの堀江さんの時代の勢いには遠く及ばない。それぞれの会社が成功体験を持ちつつも、壁に当たってフラストレーションを抱えている状況でした。

【田原】それで？

【出澤】負け組ですから、守っていても仕方がありません。全リソースをかけて大きな勝負をすべきだということになり、10年に今後はスマートフォンしかやらないという決断を全グループでしました。その中で生まれたのがLINEです。

【田原】スマホでやるにしても、いろんなサービスが考えられますよね。どうしてLINEだったのですか？

【出澤】パソコンの歴史を振り返ると、最初にパソコン通信のような「コミュニケーション」が来て、次にニュースやゲームなどの「コンテンツ」、そしてコンテンツが増えてから「検索」という流れで発展してきました。スマホも同じ歴史をたどるなら、まずはコミュニケーションだろうということで、チャットアプリを開発したのです。

友達と無料でメッセージ交換ができるLINE。iPhone、Androidなどのスマートフォンのほか、一般の携帯電話やPCでも利用できる。現在はメッセージだけでなく、ゲーム、音楽、決済・送金など多機能化を進めている。

■東日本大震災がきっかけで、一気にLINEを開発・リリースした

【田原】なるほど。開発時期に3.11の震災がありましたね。影響は？

【出澤】東日本大震災で電話回線がつながらなくなり、親しい人とコミュニケーションする手段がなくなりましたよね。ツイッターは活躍しましたが、あれはどこに物資が届いてないなど、情報を広く拡散させるのに向いたツールで、自分のおばあちゃんの安否確認などには向いてない。親しい人とクローズドでやりとりできるツールこそ必要だという話になり、震災の余波が落ちつき始めた4月後半ぐらいから一気に開発を進め、6月にリリースしました。

田原総一朗
1934年、滋賀県生まれ。早稲田大学文学部卒業後、岩波映画製作所入社。東京12チャンネル（現テレビ東京）を経て、77年よりフリーのジャーナリストに。若手起業家との対談を収録した『起業のリアル』（小社刊）ほか、『日本の戦争』など著書多数。

【田原】ユーザー数はいつごろから伸び始めたのですか。

【出澤】2011年秋です。こういったサービスは、ネットワーク外部性といって、友達が友達を呼ぶ構造になっています。友達が多く使っているものとそうでないものがあれば、ユーザーは友達が多く使っているものを選びます。そのため一度、加速がつき始めると、指数関数的にユーザーが増えていくのです。そのトレンドが出てきたのが、2011年の秋から冬でした。アプリのテレビCMは一般的ではありませんでしたが、トレンドを加速させるためにテレビCMにも踏み切りました。この時期がターニングポイントでしたね。

【田原】ネットワーク外部性の話はわかりやすい。ただ、最初に多く使われるのも大変だ。LINEには、これまでと違う新しい発想があったの？

【出澤】技術自体はこれまでにあった技術の集合体です。ただ、パソコンやフィーチャーフォンのユーザーも欲しいという色気は捨てて、スマートフォンのユーザーにとって使いやすい形を徹底的に考えて提供したという点が差別化になったんじゃないでしょうか。あとは、やはりタイミング。2011年秋に「iPhone 4S」という非常にいい端末が出て、それに対抗するアンドロイド陣営もいい端末がどんどん出てきました。LINEは最初テキストのチャットだけでしたが、ちょうど2011年秋にスタンプや無料通話機能を追加投入した。われわれのサービスをいい状態にできたときに、スマートフォンが一気に伸びるタイミングを迎えられたことが大きかったと思います。

■“LINEの父” シン・ジュンホとは？

【田原】LINEをつくったのはライブドアではなく、ネイバージャパンだそうですね。ネイバージャパンはシン（慎）・ジュンホという人が率いていて、今回の上場で初めて表舞台にも出てきた。これまで名前を聞きませんでしたが、彼はどのような人ですか。

【出澤】シン・ジュンホはもともと韓国で独立系の検索のスタートアップ「チョンヌン」を立ち上げていました。日本語だと「初雪」という意味だそうです。その会社を買収しようとネイバーとグーグルが争い、最終的にネイバーが買収に成功。シンは韓国で1年間、大きなプロジェクトを担当した後、「日本で結果を出してこい」と言われて、片道切符で派遣されてきました。そのときにネイバージャパンが立ち上がっています。

【田原】LINEの誕生にもシンさんは噛んでるんですか。

【出澤】プロダクトは彼が中心になってつくりました。

【田原】出澤さんは？

【出澤】会社が違いましたが、事業ドメインはネイバージャパンとライブドアも一緒の事業部門にいたので、最初から関わってはいました。本格的に関わり始めたのは、12年に3社が経営統合してから。LINEをプラットフォーム化することになって、私は特にBtoBの広告ビジネスを担当しました。

【田原】広告ビジネスというと？

【出澤】たとえば企業様にLINEのスタンプのスポンサーになってもらい、ユーザーに無料で提供します。夫婦間で「今夜は遅くなるよ、ごめんね」と送ったときのスタンプが企業様とのコラボレーションだったりすると、広告を無視されないというか、自然な流れの中で広告を見ていただける。こうした仕組みをつくりました。

【田原】会社としてのLINEが発足して、森川亮さんが社長をやられていた。彼は何を？

【出澤】シンがプロダクトをつくり、いま取締役をやっている舛田（淳）が戦略やマーケティングをやり、私がビジネスを担当。そこに全体のオーガナイザーとして森川が存在していました。

■森川亮氏はなぜLINE社長を辞めたのか

【田原】その森川さんも去年辞めました。なんで辞めたんですか。LINEの社長なら安定していいのに（笑）。

【出澤】森川さんは、テレビ局を辞める人なんて誰もいなかった時代に日本テレビ（放送網）を辞め、その後ソニーも辞めて、給料を減らしても当時ベンチャーだったハンゲームジャパンにきた。たぶん、新しいことをやりたいと思ったらチャレンジせずにはいられない人なのでしょうね。それと、私たち自身の成長も大きい。いままでは森川という監督がいて、シンや舛田、私が先ほど言った役割でチームプレーをしながらサッカーをやってきたようなところがあったのですが、その様子を見て、もう監督がいなくても大丈夫だろうと判断されたのだと思います。

【田原】森川さんが辞めて出澤さんが社長になられましたが、ワントップではなく、シンさん、舛田さんとのトロイカ体制だそうですね。リーダーが多くいると調整が必要になって、意思決定のスピードが鈍ったりしませんか。

【出澤】逆だと考えています。企業の規模がある程度大きくなると、きちんと領域を分けて、それぞれ権限委譲したうえで意思決定していくというスタイルのほうが速い。実際、グーグルもそうでした。スピードを落とさないためのトロイカ体制です。

■なぜLINEは今年まで上場しなかったのか？

【田原】さて、今年7月に東証一部に上場されました。LINEは前々から上場の噂がありましたが、結局今年になった。どうして延ばし延ばしにしてきたのですか？

【出澤】われわれの中で準備がもっとも整ったのが今だったということでしょう。具体的には3つあります。1つは成長戦略です。LINEがこれからどのような方向に伸びるのか、3～4年前は自分たちなりの仮説はあっても、確信が持てる状況ではありませんでした。しかし、ようやく戦略が明確に固まってきました。2つ目として、方向性の正しさを裏づける収益的な成長にも確信を持てたこと。そして3つ目として、急速に大きくなって不安定になりがちだった組織運営も、しっかりできるようになってきた。この3つの点で準備が揃ったのが、いまというタイミングだったわけです。

■LINEユーザーは世界で1億6200万人

【田原】いまユーザー数はどれぐらいいるんですか？

【出澤】日本のMAU（マンスリーアクティブユーザー）は6400万人です。海外はタイ、台湾、インドネシアに注力していて、日本も含めた主要4カ国のMAUは現在、1億6200万人です。

東京・渋谷のLINE本社にて。

【田原】主要4カ国に韓国は入ってないの？　ネイバーは韓国ですよね。

【出澤】先ほどのネットワーク外部性の話になりますが、友だちとつながるサービスは、1回シェアが固まると、性能差やマーケティングの力でひっくり返すことが困難になります。われわれの試算では、その国のスマートフォンの普及率が40～50％を超えた状態で強いチャットアプリが存在すると、もう切り崩すのは難しい。韓国でネイバーは強いのですが、日本でいえばヤフーのような存在で、チャットアプリは持っていません。韓国では強いチャットアプリが別にあって、シェアを奪うのは難しい状況です。

【田原】他の国はどうですか。アメリカとかヨーロッパは？

【出澤】チャットアプリとしてのLINEは先ほどの4カ国にフォーカスしますが、他の国でも新しいビジネスのチャンスはあると考えています。たとえばいまアメリカとヨーロッパ双方でベンチャーキャピタルに投資をしていますし、世界に向けて、LINEとは別のブランドでカメラアプリを出して展開したりしています。

【田原】中国はどうですか。

【出澤】中国は、政府の方針による規制などがあり、われわれのサービスも2年前から使えなくなっています。われわれがアジアで強いのは、日本の会社なので、アジアの文化を理解できますし、さらに徹底したローカライズを行っているためです。単に現地仕様にするだけでなく、現地の文化に溶け込むという意味で、社内ではカルチャライズと言っています。

【田原】カルチャライズ？　たとえばどんなことをするのですか。

【出澤】タイでは「家族」というキーワードが強いので、家族訴求のマーケティングをしています。一方、インドネシアは「同級生」を重視する文化。ですから、過去の同級生を探せる機能をインドネシア限定でつけています。

■チャットアプリは将来、インターネットの入り口になる

【田原】なるほど。気になるのは、これらの4カ国でLINEはすでにシェアがトップクラスだということ。これ以上伸びしろがないと思うのですが、どうやって成長させるのですか。

【出澤】方向は2つあります。1つは、ユーザー単価を高めてマネタイズの効率を上げていく方向。もう1つは、次の波を積極的に狙う方向です。後者に関しては、チャットアプリがインターネットの入口になる時代がいずれやってきます。その次の波を先取りしてやっていこうかなと。

【田原】どういうことですか。

【出澤】アメリカでは、パソコンもタブレットもすべて含めたインターネットの利用時間のうち、約50％がスマートフォンのアプリになりました。日本も状況は変わりません。問題は、何が入り口になるのかということ。インターネットでWebサービスを使っていたころは、検索サイトがその役目を果たしていました。しかし、アプリはWebサービスと違って検索のクローラーが回りません。アプリの中に情報が閉じていて、グーグルが中の情報を探しにいけないのです。となれば、アプリの中でもっとも使われているLINEのようなチャットアプリが、情報を探すハブになっていく可能性が高い。われわれは、それを“スマートポータル”と呼んでいます。

【田原】それが次の波？

【出澤】はい。あと、チャットアプリのコミュニケーションの仕方は、ビジネスに転用が効きます。たとえばチャットで航空券の予約をしたり、お買い物をするということもできるはずです。ユーザーがインターネットを使う時間の変化と、チャットアプリ転用の可能性。この両面にいま世界が注目していて、グーグルやアップルもメッセンジャーアプリに力を入れ始めています。われわれはチャットアプリのノウハウで先行しているので、この波をうまく生かしていきたいですね。

【田原】チャットは転用が効くというところがわからない。もう少し説明してもらえます？

【出澤】パソコンのサイトに検索ワードを入れるのは、人間の本能からすると不自然な動きですよね。それより「いいお店ない？」とか「○○が欲しいんだけど」とテキストで書いて、AIが答えて会話していくほうがずっと自然です。そう考えると、将来は会話型のコミュニケーションでインターネットとつながることがあたりまえになるのではないでしょうか。ポストスマートフォンの時代は、本当に口でしゃべるだけでつながる世界になると思います。

【田原】スマートフォンがなくなった後のことも、もう考えているのですか。おもしろい。ポストスマートフォンって、どんなものになるんだろう。

【出澤】ハンドセットかもしれないし、イヤホン型とか時計型かもしれません。あるいは家や会社では家具や機器に話しかけるのかも。形としてはまだわかりませんが、いろんな可能性がありますよね。

【田原】わかりました。今日はどうもありがとうございました。

■出澤さんから田原さんへの質問

Q. 優れた経営者の条件は何ですか？

【田原】経営者に求められる資質の中でも、僕が大事だと思うのは、チャレンジ精神です。孫正義を見てください。彼は海のものとも山のものともわからないアリババに早くから目をつけて出資しました。今年ARMを買収したことに対しても、まわりは首をかしげている。それでも、自分の信じたものにすべてつぎ込む姿勢は、まさに博打打ちです。

ホンダもソニーも松下も、創業者たちはみな勝負師でした。ところが高度成長を経て、後継社長たちの多くは守りに入ってしまった。東芝の社長三代が粉飾したのも、守りに入っていたからです。一方、同業でも日立のように攻め続けて好調な会社もあります。経営者が勝負に行くか行かないか。それが企業の行く末を左右するのです。

田原総一朗の遺言：博打を打てる人になれ！

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