［社長の悩み］管理職になりたがらない社員をどう育てれば？ ～KDDIウェブコミュニケーションズ 山崎雅人社長

（左）アイディール・リーダーズのエグゼクティブコーチ、丹羽真理氏（右）KDDIウェブコミュニケーションズ 山崎雅人社長

中小企業を中心に、レンタルサーバーやWeb作成サービスを提供するIT企業「KDDIウェブコミュニケーションズ」。社員は優秀で仕事熱心だが、管理職になりたがらない。30歳前に優秀な若手が引き抜かれてしまう、というのが社長の悩みだ。

「エグゼクティブコーチング」という言葉をご存じだろうか？　一般的なコーチングとは異なり、悩みや迷いを抱える経営者とコーチが共に、自らのビジョンや原点を探り、先の見えない時代に本質的な「解」を見いだそうというものだ。経営者とコーチは基本1対1で対峙し、時間をかけて話し合う。

本連載では、実際の企業経営者がコーチと話しあい、エグゼクティブコーチングを行うセッションの模様を詳しくお伝えする。普遍的な課題と、その解決の糸口は多くの読者にも共感できるものになるはずだ。今回エグゼクティブコーチングを受けるのは、2016年4月に代表取締役社長に就任した、KDDIウェブコミュニケーションズの山崎雅人氏である。

KDDIウェブコミュニケーションズは、2017年2月に創業30周年を迎えた、ITの世界では老舗の企業だ。提供20年目となる主力サービスのレンタルサーバー「CPI」に加えて、誰でもホームページが作成できる「Jimdo」や、Webから電話をかけられるようにする「Twilio」など、それぞれドイツ、アメリカで生まれたサービスを日本向けにローカライズする事業も手掛ける。各サービスに共通するのは、家電のように簡単に使えるITを、手頃な価格で提供したいというコンセプトだ。

今回、エグゼクティブコーチとして山崎氏と話し合うのは、アイディール・リーダースの丹羽真理さん。現在、山崎氏にはある「悩み」があるという。丹羽さんはその解決のためにどんなヒントを提示できるのだろうか？

■IT系企業に多い悩み「30歳前で優秀な若手が辞めてしまう」

【山崎】私が社員に対して感じているのは「仕事よりも人を見てほしい」ということなのです。「自分がやっている仕事を良くしていこう」というマインドは高い。でも、隣の人が困っていることへの関心が低いように思えるのです。一人一人がプロフェッショナルの意識を持ち、互いにシナジーを生んでいきましょう、という前提があるわけですが、スキルが足りない人、これからスキルを上げていきその場に加わろうという人がどうしても放置されがちな傾向がある。

そこが改善されないと、我々が示す経営方針までは理解できても、それを現場が咀嚼して、目標と合致した行動を取るという「ツリー構造」が作られないと思うのです。組織の上の方であれば理解出来ていることが、下に行けば行くほど「何のために？」「何をやっているんだろう？」という迷いがあるのではないか、と心配しています。「君がやっていることは、会社にこのように貢献していて、ここをこうすればもっとキャリアアップすることが出来るんだよ」といったアドバイスができていると良いのですが。今は、ある特定スキルが伸び切ってしまうと、その先に進めていないし、苦手を克服するような手助けが出来ていないかなと。

KDDIウェブコミュニケーションズの事業内容。CPI、Jimdo、twilioなど各サービスに共通するのは「家電のように簡単に使えるITを、手頃な価格で提供したい」というコンセプトだ。

【丹羽】昭和の頃のように「俺の背中を見て育て」とは言えませんからね。

【山崎】そうなんです。一方で、毎年数名採用する新卒から20代の人も「道しるべ」を求めている人が多いという実感もあります。30代以上であれば自分でキャリアプランを作りなさい、とは言えますが、それまでに辞めてしまう人もいるのも悩ましい。マネジメントのスキルを身につける前に、専門技術だけを磨いた若手が、その技能を求める他のベンチャーに行ってしまうケースもあります。それも優秀な人から順に。

【丹羽】マネージャー研修を受けてもらい、そのスキルを伸ばそうという話になる前にやめてしまう、ということですね。IT業界、特にベンチャーは人の流動性が高いですから、こうした若手の人材流出はIT業界では共通する悩みと言えそうです。

【山崎】マネジメントみたいな仕事はやりたくない。それよりも今の仕事を頑張ってより良くしていきたい。でも専門スキルをさらに伸ばそうとするならここではなくて……ということなのだと思います。（マネジメント）セミナーもモチベーションを持ってもらえるよういろいろと工夫はしているつもりなのですが、どうももう一つ身が入っていない、という印象を受けるのです。

■現場仕事が好きすぎるプレイングマネージャーたち

【丹羽】現状、マネジメント職についている人たちは、何人くらいいますか？

【山崎】約17名ですね。

【丹羽】その人たちが楽しく仕事をしていて、待遇も良さそうだぞ、となれば、下の人たちも頑張る？　それとも「マネジメントの仕事は、いくらお金を積まれてもイヤだ」なのでしょうか。

【山崎】どうでしょう……。いくら積まれてもイヤ、という感じはありますね。弊社のサービスに魅力を感じて入社・転職してくる人が多いので、マネージャーたちも楽しく仕事はしているんです。働き方も自由ですし、他社との交流も積極的です。大企業のマネージャーみたいに苦しそうだ、だからやりたくないということはないはず。

ただ、いまお話ししたように、そのマネージャーたちも「マネジメント」が出来ているか、というと本来の意味では出来ていない。勤怠の管理とか、そういったことはもちろんやっていますが。

【丹羽】プレイングマネージャーで、「プレイ」の方が好き、という典型的なパターンですね。

【山崎】悩んでいる部下がいても、それより自分で手を動かすほうに熱心、という傾向があります。

簡単にホームページを作成できるツール、Jimdo（ジンドゥー）。好みのデザインを選んで簡単に編集が行える。レスポンシブデザインにも対応

■外から連れてきた人たちではなく、社内の人材を管理職にしたい

【丹羽】マネージャーの上の階層はどうですか？

【山崎】4人の本部長がいますが、現場からはおそらく「ちょっと遠い存在」と見えているはずです。そのすぐ上が役員になりますが、数字や人事の管理も重くなってきますし、憧れるような存在に見えていないように思います。

【丹羽】本部長のみなさんは、それを負担と感じていますか？

【山崎】彼らももともと専門分野を持つ技術者出身ですが、早い段階からマネジメントを任されていたので、さほど大変そうにはしていませんね。ちょっと余裕が生まれると、現場の作業に加わっていたりしますし。

【丹羽】そうすると、その人たちが本来は「ロールモデル」となるべき存在ですね。プレイしながらマネージできているわけですから。いつでも現場に戻れる、ああいうところを目指そう、となれば。

【山崎】うーん……。それが、本部長たちもさほど弊社での社歴が長いわけではないのです。最初からマネージャーとして入ってきた人たちだったりするので、ステップアップのプロセスをみせてきたわけではなくて。

【丹羽】なるほど。そうすると現場からは「僕たちの進む先にある存在ではない」、ちょっと違う人だと受け止められている可能性はありますね。

【山崎】そうですね。背中を見てきた人ではない、とも言えるかも知れません。どうすればそうなれるのかもわからないはずです。

【丹羽】なる気もあまりないし……。そうすると、直接現場の人たちと交わるマネージャークラスの人たちも外から採用するという選択肢はありませんか？

【山崎】うーん……、しかしそうしてしまうと、会社でずっと頑張ってきた人がステップアップをしようとしたときに、会社として報酬以外で示せるものがない、ということになってしまいます。それは会社としてはよくないと思うのです。

【丹羽】たしかに不健全ですね。

【山崎】創業社長から引き継いでいるスピリッツも含めて、ずっと培ってきた文化も含めて守っていかないと会社がおかしなことになってしまいますから。そこをドラスティックに変革しないと潰れてしまう、という状況でもありませんし。業績も堅調に推移していますし、逆にそれもあって、皆安心しているのかも知れませんが。

【丹羽】創業者はどんな方だったのですか？

【山崎】中小企業も含めて多くの人がITを家電のように使える会社を作りたい、という理念を持ってこの事業を始めています。

■バディ制度、メンター制度のメリット

【丹羽】社員の中で、その使命に共鳴している人は多いですか？

【山崎】CPIというホスティングサービスを立ち上げた当初からいる人たちはそこにコミットしていますが、時間がたつに薄れてきてはいますね。そこに新しいサービスを加える際も、根っこのポリシーは生きていますが。ただ、それが自分の仕事を創り出すといった使命となっているかというとやはり薄くはなってきていると思います。

【丹羽】うーむ、なるほど……。端的に申し上げると、現状のまま問題解決するのは難しそうだな、という印象です。ここまでのお話を整理すると、多くの社員はマネジメントになることを目指していません。現在の本部長はマネジメントできる人として採用した人で、外からはこれ以上採ることは避けたい。いまの社員は、プロ意識が強く、本来のスピリットを理解していれば、周囲に対する影響を考えなければいけないはずだけれども、そのスピリット自体も薄まってきている。いま世の中は売り手市場ですから、こういった状況ですと人はたしかに出て行ってしまいます。

個別の打ち手を考えるとすると、バディ制度・インストラクター制度・メンター制度といった仕組みを入れるということが考えられますが、そういったことはやっておられますか？

【山崎】いまはやっていませんね。

【丹羽】半強制的にやってみるというのは一つの方法です。ペアになった人に「育成しよう」という意識が薄くスキルが低くても、「そういう制度です」とし、必ず例えば入社3年目の人は1年目の人を育成した経験がある、という仕組みにするのです。それを業務とし、評価にも結びつけてはどうでしょうか？ バディは年が近い人同士の組み合わせ、メンターは年が離れた人が仕事を離れた相談も受け付けるというイメージです。「意外と自分は、人の面倒を見ることができるんだな」「若い人を助けるとなんだか気分も良い」といった経験を積んでもらうと良いと思います。

【山崎】OJTで新人の面倒を見たり、人事部との悩み相談の時間を設けたりはしていますが……。

【丹羽】メンターというのはその会社でのキャリアを通じての財産となるべきものですから、5年くらいは面倒を見るという仕組みである必要があります。「お前、若いときから全然変わらないなあ」みたいな会話が成立するようにするのです。

【山崎】なるほど……。しかし、社内は年齢差があってもフラットな感覚にしたがる傾向にはあるんですよね。

【丹羽】わかります。メンターというのは上司・部下ではないのです。兄貴や親分でもありません。ベンチャー経営者にもメンターがつくことがよくありますが、何でも彼・彼女のいうことを聞くわけではないですよね。

【山崎】確かに。

■マネジメントスキルはどうやったら身につくのか

【丹羽】制度・仕組みとしてはこういったものを採用すれば何とかなりそうです。一方、スキルの方は一朝一夕では行きません。そもそも「育成」に対するモチベーションがないと――つまり、育成スキルとか統括マネジメントスキルを勉強しなさい、と言っても、そんな暇があったら、自分の専門スキルを磨きたいわけですよね。そこで必要性を作る必要があります。

もう1つ気になるのは、創業（者）のスピリットが薄まっているというところです。本来そこが強ければ、もっと事業――法人顧客の経営について勉強するとか、自分の事業やチームについても「育てる」ということに関心を持つはずです。なぜ関心を持たないか？ プロフェッショナル指向とか売り手市場という環境ももちろんあるのですが、根本的な課題はそこにあると思います。

【山崎】そうですね……。プロフェッショナル指向というところにも関連すると思うのですが、売る人・企画する人・作る人、それぞれのゴールを達成することがミッションとして大きくて、結果として（マネジメントへの意欲が）薄まっていると思います。

【丹羽】そこに気付かれているのは素晴らしいと思います。このままだと問題解決は難しそう、とお伝えしたのは、何か仕掛けを導入すれば直接それが機能する、と言えるほど簡単ではないという意味なのです。解決の前には何段階かのハードルがあります。例えばいまのお話は、ミッションの定義を変えなければならない、ということになりますね。また採用の仕方を変えないと、どんな育成プランを作っても上手く行かないという面もありますが、いかがでしょうか？

【山崎】なるほど、そうですね……。

【丹羽】いまいる人に育成スキル・統括マネジメントが身につく、というのはすぐには難しいと思います。先ほど仰ったようにサプライチェーン毎に組織・機能が分かれていて、各部のミッションの達成が重視されている状態であれば、チーム全体を見るということに対してさほど関心がないというのは、自然なことにはなってしまいます。

【山崎】そういうことが必要だ、という問題意識を持った社員が少なくとも何人かはいるという状態を作らないといけないですね。そういう人がメンターとなり、いろいろなところに影響力を及ぼしているという風に……。

【丹羽】いいですね。

【山崎】そういう組織的な土壌があれば、育成やマネジメントに長けた人を採用するということに対する抵抗感、ストレスもなくなりそうです。先に外から持ってきてしまうと、中にいる社員たちにとっては、「なぜ？」とか「あの人がやっていることはよくわからない、自分たちには関係ない」となってしまいますから。

【丹羽】その通りですね。

■管理職とはどういう仕事なのかのイメージがない

【山崎】先にそういった土壌作りを進めないといけないですね。そして、新しく入って来た人たちは、そういうプロセスを経るんだ、そうすることで、良い効果が生まれているんだ、ということを周囲にも認識してもらう。

【丹羽】入社したときには、広い道が目の前に拡がっているように感じてみな一人前になろうとがんばる。しばらく経つと、それが細くなっているように見えて、だんだんと閉塞感を感じてしまう。メンターが存在するなど、組織として視野を広げるような仕組みを備えておくと、山崎さんの悩みはかなり解消されるはずです。

【山崎】全て揃えようとすると時間は掛かりそうですね。

【丹羽】5～6年は掛かると思います。専門スキルを磨けば良いんだ、と思っていたところに、そうではなく、こういう道を歩んでください、という価値を定着させるためには。そういったキャリアチェンジは当人にとっては転職するくらいのインパクトがある話ですから。そこには楽しさ、面白さもあるんだ、という醍醐味を意識して伝え続けることも必要です。

【山崎】私自身のことを振り返っても、部長くらいまではサービスに紐付いたミッションをこなしていく、ということを続けてきましたから、何をクリアすれば良いのか、というイメージはつきやすかったと思います。でも、その上の取締役などの経営層と会話するようになって、どうやってスキルを身につければいいのか想像がつかず悩んだことを思い出します。逆に言えば、色々と想像ができるようになれば……。大企業と違って、そのポジションは目の前に現実的にあるわけですからね。そこを目指して自分で事業を生み出すぞ、という位になってほしいというのはあります。そうしないと会社としても大きな成長はありませんから。

【丹羽】なるほど、ただそれはここまで話してきた内容よりももう一段上の「応用問題」ではありますね。まずは本部長＝チームの育成やマネジメントを専門スキルとするポジションを目指す人が生まれてくると言うのが第一歩ですね。ただ仰ることはその通りで、そういう人が数人生まれるだけで会社の雰囲気はガラリと変わります。山崎さんが、そういうイメージを持てたのはいつ頃なんですか？

【山崎】まだイメージできていないと思います、今も手探り状態です（笑）。

【丹羽】実際、上場企業でも本来の仕事が完璧にこなせている取締役は少ない、と言われていますから。執行役員としては素晴らしい活躍をされている人は多いのですが。執行役兼取締役という不思議なポジションを経た上で、突然社長を任される。そこで初めて、取締役っぽくなるという（笑）。そこは日本全体の課題と言えるかも知れませんが。そこが解決できれば――つまり、御社で5年間キャリアを積んだ技術者の多くが、マネジメントに関心を持つ組織作りができれば、色々な企業のお手本にさえなると思います。そういう観点では先ほどお話ししたように、本部長を目指す人が出てくる、ということと同時に、取締役を目指す本部長が増えるということも進めた方が良いと思いますね。そのために社長の「カバン持ち」を制度化する取り組みなども一例です。

■京セラ稲盛和夫氏のアメーバ経営

【山崎】何か新しいサービスを生み出した会社の社長というのはメディアにも注目されますが、マネジメントに長けた代表取締役という観点で取り上げられる機会というのは少なく、イメージがなかなか持てない一因になっているかも知れませんね。僕自身は（若い頃DDIにいたので）京セラの稲盛さんのアメーバ経営を学んだ部分というのは大きかったです。稲盛さんの考え方はちょっと泥臭いなどと評されることもありますが、IT系・外資系の人たちに話す際にも、共通の価値観として理解してもらえる部分はとても多いです。

【丹羽】そうですね。ぜひ「京セラフィロソフィ」（http://www.kyocera.co.jp/inamori/philosophy/）のようなポリシーを社内に浸透させていきたいところです。社内でそのイメージを見せる、共有するという仕掛けを意識して作っていく必要がありますね。スピリットが薄まってしまっているということでしたが、マネジメントに関する考え方、仕組み無しにうまく回る時期は過ぎてしまっていますし、外から何かを、それこそアメーバ経営そのものを借りてればうまく行く、という時期も過ぎているのだと思います。ですから山崎さんの考え、山崎さんらしさを組込んでいってよく、そこに稲森イズム「的」なものを取捨選択し、取り入れるというのも一つの方法ですね。まずはこの半年～1年くらいで、何をしていきたいですか？

【山崎】僕自身、どういう方向に会社、事業を持っていきたいかというのを、明確にしたいと思います。それを、僕自身の言葉から、各事業部のマネジメントの皆さんが、さらに自分たちの言葉として表現し、チームに伝えていってもらう、という作業を出発点にしたいと思いました。それだけで1年くらい掛かってしまいそうですね。その流れが定着できれば、新しい取り組みを進めたときも、同じように僕の言葉を翻訳して浸透を図るという動きをとってもらえるのではないかと。創業の理念そのものを皆忘れているわけではありませんが、翻訳の力が弱まっているから、新しい取り組みが生まれるほど、創業の理念を解釈することが疎かになり、結果として組織における経営の理念の存在感が薄まっていってしまっているのだ――という風に理解をしました。「伝える」という仕事を順を追って進めていく、というイメージですね。

【丹羽】素晴らしい。今日お話を始めたときに比べて、力強い言葉を頂けましたね。宗教学でも、「内面化＝翻訳と体現」といったことが重視されますが、経営のスピリットも、社長から直接聞くだけでなく、人づてに聞いたり、取引先から聞く、さらには自分がそれを人に伝えるといった幾つものプロセスを通じて、血肉となると言われます。最後に、その1年の取り組みが上手く行った後、もう少し先に山崎さんが実現したいこととはなんですか？

【山崎】スピリットを伝える、という企業文化が根づいたら、いろいろなことを任せ始めるのだと思います。僕は会社というのは環境だと思っていますが、任せられる環境作りを進めたいと思います。いまはその入れ物を作っても、そこに入れる、入りたいと言ってくれる人が少ないのが課題ですが。任せて自立するという体験を積む人を増やしていきたいですね。今日お話ししたことで、頭の整理がつき、イメージを持つことができました。ありがとうございました。

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エグゼクティブコーチ　丹羽真理（Ideal Leaders株式会社　CHO)
国際基督教大学卒業、英国サセックス大学大学院修了後、野村総合研究所に入社。エグゼクティブコーチングと戦略コンサルティングを融合した新規事業IDELEAに参画。2015年4月、人と社会を大切にする会社を増やすために、コンサルティング会社、Ideal Leaders株式会社を設立し、CHO (Chief Happiness Officer) に就任。上場企業の役員・ビジネスリーダーをクライアントとしたエグゼクティブコーチングの実績多数。社員のハピネス向上をミッションとするリーダー「CHO」を日本で広めることを目標としている。

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（Ideal Leaders　CHO 丹羽 真理、KDDIウェブコミュニケーションズ社長 山崎 雅人 まつもとあつし＝構成）