東急リバブル「3段階」で働き方を一新

プレジデントオンライン / 2017年6月20日 9時15分

社内でたくさんの女性が活躍しているけれど、よく見ると女性が働ける職場は限られているというケースも少なくありません。女性は長く続けるのが難しかった職種でも働き続けられるよう、制度・意識・働き方を一新した東急リバブルの事例を見てみましょう。

■「女性は多いけど職種が限られる」そんな風土を変えるには?

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●家を決めるのは妻なのに、営業は男性ばかり

女性は残業や土日出勤を苦に、出産を機にやめていた

●育児と両立させるための仕組みがなかった!

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「不動産業界の営業」といえば、男性が多い職種の代表でもある。2004年に不動産仲介大手の東急リバブルに入社した亀村加代子さんの辿った道筋は、まさに同社のダイバーシティの流れに乗ったものだった。

賃貸物件の営業でみるみる頭角をあらわした亀村さんは、やがて「賃貸物件だけでなく、売買物件も手がけてみたい」と思うようになる。

ところが売買は賃貸よりも手続きが複雑なうえ、金額も大きい。そのため総合職でなければ扱えないのが会社の決まりだった。賃貸職(専任職)として入社した亀村さんは、途中で総合職にコース転換することも認められなかったという。

「そのころ東急リバブルには女性の売買仲介職がひとりもいませんでした。過去には何人かいたようですが、たくさん契約をとろうと思うと、昼間は営業に集中し、事務作業は夜にまわすことになる。お客さまのなかには対応が難しい方もいます。そうなると精神的・肉体的にきついので、退職する女性も多い。その結果、女性の売買仲介職の採用を行っていないときがあったようです」(亀村さん)

しかしもっと挑戦したい、不動産を極めたいと思うようになった亀村さんは、女性でも売買の仲介ができる会社へ転職することを考えはじめる。そんな矢先、社内の交流会で売買の部署の人と話す機会があった。将来のビジョンを聞かれた亀村さんは、「売買をやってみたい」と即答。するとその人が、「今後は女性の売買仲介職を育てようという動きがあるんだよ」と言う。そこで亀村さんは賃貸職から総合職となり、念願の女性売買仲介職として働きはじめることを決意した。

やがて14年の月島センター開設と同時にチームリーダーとして配属され、15年には副センター長に昇格。実質的にひとつの営業所を任されるまでになった。

このように亀村さんが能力を発揮できるようになった背景には、同社で12年から始まった「ポジティブ・アクション」という業界初の女性活躍推進の取り組みがある。

■制度・意識・働き方3段階の改革

「ポジティブ・アクションを始めたのは当時の社長だった中島美博(現会長)です。いまの社長の榊真二もそうですが、もともと東急ハンズ出身で、パートナー社員(契約社員)の女性たちに商品の発注管理やレイアウトを任せたところ、売り上げ増加や企業の活性につながったという経験をもっていた。実は不動産でも購買決定権が女性にあるケースが多い。そこで女性活躍を“イノベーションを生むための成長戦略”と位置づけて、トップダウンで進めていったのです」

こう語るのは、人材開発部長兼能力開発課長兼ダイバーシティ推進課長の野中絵理子さんだ。具体的には、社内に休日保育所を開設したり、休日保育支援手当を支給したりなどの両立支援に始まり、研修やセミナーで女性の意識改革をしながら、希望の職種や役職にみずから手を挙げてもらう「公募制」「ポストチャレンジ」、さらに亀村さんのように専任職から総合職に移りたい人のための「コース転換」など人事制度改革に着手した。その結果、12年には3人だった公募制やポストチャレンジの応募者が14年には17人に。12年には5.2%だった総合職の女性採用比率が15年には23.6%に増加した。2016年は時差出勤とテレワークの段階的導入を開始した。

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<Action>女性が活躍できない原因を1つずつ対策!

2012年、中島美博社長(現会長)のもと、「ポジティブ・アクション(女性活躍推進)」がスタート

▼「変革し続けること」が唯一の成長戦略!
<3段階でダイバーシティを推進>

第1段階(2013~14年):女性が活躍するための制度を整備
事業所内休日保育所開設(リバブル キッズルーム)/ベビーシッター育児支援/休日保育支援手当など
→育休期間を延ばすだけでなく、両立したい人を応援する制度に。

第2段階(2013~15年):女性社員や管理職の意識改革
ポストチャレンジ・公募制・職掌転換制度を導入/女性社員のメンター制導入/女性社員や管理職へのセミナーなど
→女性の中でポジティブ・アクションを自分事としてとらえていない人や、「自分の部署には女性がいないから関係ない」と思っている男性管理職にも変化を促す。

第3段階(2016年~):「働き方」の改革
時差出勤(スライド勤務)の運用開始/テレワーク(在宅勤務)を段階的に導入(2018年に全社導入予定)など
→すべての社員が最大限の力を効率よく出せる環境をつくり上げる。

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<Achievement>自ら挑戦する女性が急増! 男性も働き方に変化が

▼会社が変われば人も変わる!

・女性育児社員数2012年から2014年で1.9倍に!
・公募制・ポストチャレンジ・コース転換制度への女性応募者が2012年3人→2014年17人に!

さらに……

・女性活躍推進の取り組みにより、女性の採用が急増! 総合職の女性採用比率が2012年5.2%→2015年23.6%に!

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テレワークや時差出勤を子育て中の女性社員に導入するのは、あまり抵抗なくスッと受け入れられる。ところが全社員に適用するとなると、「そんな必要があるのか?」という議論がどうしても出てくるのだと野中さんはいう。

「男性社員は自分には制約がないと思っている。でもそれは勘違いで、本当は子どもがいるなら、子育ての制約を誰かが担っているはず」

たとえ子どもはいなくても、親が要介護状態になるかもしれない。あるいは自分自身が病気になって療養生活に入るかもしれない。たまたま今はそうではないというだけなのだ。

「それなら今のところ働き方に制限のない人は、制限のある人を支援しましょう。その人の制限がなくなったときは、自分が支援される立場になっているかもしれないのだから」(野中さん)

東急リバブルでは障害者も在宅勤務で雇用しているが、いままでは受注した業務を納品することが仕事だった。しかし「何かアイデアない?」というように働きかけると、新規事業のアイデアなどが出てくるようになったのだという。野中さんはこう続けた。

「これは彼らが私たちを支えてくれているということです。だからどうすれば全員が最大限活躍できるかを考えること。それがダイバーシティだと思います」

(ライター&エディター 長山 清子 撮影=広川智基)

プレジデントオンライン

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