デキる職場は3人で"フラフープ"を運べる

（左）フラフープワークでチームワークの重要性を改めて体感した有賀久夫シニアコーディネーター（右）リチーミング導入には品質改善に対する温度差を埋める狙いもあったと語る藤沼洋部長代理

■職場が明るくなければ生産性は上がらない

「長年にわたって小集団活動のQC（品質管理）の指導に当たってきましたが、こうしたことで改めてチームワークの大切さを体感できるとは思いもしませんでした」と語るのは、日立オートモティブシステムズでリチーミング導入の窓口となった業務管理本部シニアコーディネーターの有賀久夫さんだ。

リチーミングの研修では最初に「フラフープワーク」があり、人差し指の横側でフラフープを持ち上げ、目的の場所まで運ぶ。それも「1、2の3」などの掛け声を一切交わさず、最初は3人で挑戦する。すると、意外と難しいことがわかる。そして徐々に人を増やしていくことで、目標達成にはチームワークが重要なことを実感するわけだ。

同社がQC活動を活発にする担い手として育成している社内指導士をステップアップするために、リチーミングの研修を行い始めたのは2014年からで、これまで37人が受講した。その結果はデータにも表れており、国内でQCに参加する社員の数は、13年4月の5916人から16年の4月には7118人へ着実に増えている。

「QCというと、何か問題を発見して、それを解決したら終わりというイメージが強いようです。しかし、究極の目標は業務の品質改善であり、それには人を育て、明るい職場をつくっていく必要があります。そのことを改めて理解し、促進していくのにリチーミングは最適だと思い、導入をしたわけです」と有賀さんは話す。

09年に日立製作所から分社化する形で設立された同社だが、もともとは日立製作所、トキコ、クラリオン、ユニシアジェックスの4社を統合した会社。「だいぶ融和しているものの、それぞれ育ってきた環境が違い、目先の品質改善を重視するところと、人づくりを含めたトータルの業務の品質改善に熱心なところと、少し温度差が残っていて、その溝を埋める狙いもありました」と同本部部長代理の藤沼洋さんはいう。

■ボトムアップする形で生産性も向上

トータルの業務の品質改善となると、一人でいくら音頭を取っても、周囲の人間が背を向けていたら難しい。まず、皆で問題点を洗い出し、全員が共有できる理想像やゴールを設定し、その達成に向けてチーム一丸となって取り組むリチーミングは、社員の意識の統合という面においても、同社にとって最適のメソッドだったわけだ。

リチーミング効果による生産性向上で運転資金　手持日数も改善へ

藤沼さんは「本来のQCが活発になるのにつれて、ボトムアップする形で生産性も向上しています」という。それは、原材料の仕入れから販売後の現金化までの日数を見る「運転資金手持日数」という財務指標にも反映されつつある。これは短ければ短いほどいい。15年度は42.1日で14年度の40.5日から悪化したものの、16年度は40.8日、18年度には40.6日へ改善していく見通しである。

「今後の課題は間接部門をQCに巻き込んでいくこと。まだまだ、QCは現場のものという意識が強く、間接部門からの参加者が少ないのが現状です。これが解決できれば、生産性は飛躍的に向上するはずです」と有賀さんは話す。実際にリチーミングの研修を受けた37人の社内指導士のうち、間接部門の人は5人にすぎない。だが、彼らが現場でリチーミングを活用し、この課題を解決していくことで、状況を一変させることも十分に考えられる。

（プレジデント編集部 伊藤 博之 撮影＝加々美義人、宇佐見利明）