マックが店舗改革で急回復した会計的理由

プレジデントオンライン / 2018年8月2日 9時15分

サラ・カサノバ氏（時事通信フォト＝写真）

経済ニュースの本質を見極めるにはどうすればいいか。役立つのが「会計」だ。会計ではモノの動きと時間の流れを「金額」で整理していく。それが理解できると「ウラの裏」がするすると見えてくる。雑誌「プレジデント」（2018年3月19日号）の特集「会社の数字、お金のカラクリ」から、記事の一部を紹介しよう。今回は「日本マクドナルドと損益分岐点」について――。

■V字回復を的確に分析するツール「損益分岐点」とは

日本マクドナルドホールディングス（HD）のV字回復が急加速。2017年12月期の決算は、売上高2536億円（前期比11.9％増）、経常利益197億円（同198.03％増）と大幅な増収増益に。サラ・カサノバ社長兼CEOが現職に就いたのは14年3月。その後、期限切れ鶏肉問題などが起き、2期連続で経常赤字への転落を余儀なくされた（図1参照）。

「そんなドン底からのV字回復を的確に分析するツールの1つが『損益分岐点』で、経営者は常にその状況を意識している」と公認会計士の山田真哉さんはいう。

経費は材料費や販促費など売上高に応じて増減する「変動費」と、労務費や家賃など売り上げの増減には影響されない「固定費」に分かれる。

両者を売上高から引いたものが経常利益で、数式で示すと「売上高－変動費－固定費＝経常利益」。また売上高から変動費を差し引いた利益を「限界利益」という。この限界利益が固定費を上回れば経常利益は黒字となり、その際の売上高が損益分岐点となるのだ。

同社の15年12月期の損益分岐点を分析したのが図2で、限界利益は「限界利益率＝限界利益÷売上高」という右肩上がりの斜線で示される。そして固定費との交点である2271億円が損益分岐点となる。しかし、実際の売上高はそれを下回り、大幅な経常赤字に陥ったわけだ。

確かに決算短信や有価証券報告書の数字で、変動費と固定費を厳密に分けるのは難しい。しかし、肝心なのは問題点を大づかみすること。公認会計士の林總さんの「ざっくりと材料費、外注費、ロイヤルティー以外は固定費と見なせばよい」という考え方に従う。

■少ない固定費でも稼げる体質へ変化

「まず着目すべき問題は固定費で、付加価値を上げるために会社が用意した費用。同社のように直営の不採算店が多いのは、用意した費用が十分な付加価値を生んでいない状態。であれば不採算店を閉めて、新しいメニュー開発などに振り向けたほうがいい」と林さんはいう。

その結果が図3のグラフ。直営の店舗数は07年12月期から17年12月期にかけて1748店も減少。直営店のコストはフルに本体にかかり、そのコストが浮けばプラスの効果は大きい。前出の山田さんは「フランチャイズ（FC）店と違い、本社の判断で閉められる。以前の“直営店主体”という災いを転じて福となした」と評価する。

当然そこで働く従業員の数も減り、労務費という固定費も軽減される。直近の17年12月期の労務費は、12年12月期と比べて22.5％もダウン（図4参照）。結果、図1にはないが12年12月期と比べて17年12月期の固定費は260億円も低い水準になり、少ない固定費でも稼げる体質へ変化しているのだ。

■顧客満足度指数もV字回復

楽天証券経済研究所のシニアマーケットアナリストの土信田雅之さんは、「注文と受け取り口を別々にする『デュアルポイントサービス』を進め、少ない人数で効率的な運営を進めている点も大きい」と評価する。

一方、「グランドビッグマック（520円）」をはじめ「100円マック」と一線を画した話題の高価格商品の投入で来店者数と客単価がアップし、16年12月期以降の売り上げ増に貢献している。

「『名前公募』『総選挙』などの話題をSNSで広げていく、元手の少ない販促戦略をとった点も注目に値する」と土信田さんは指摘。実際、変動費であるはずの広告宣伝・販促費は対売上高比率で低水準に抑えられ（図5参照）、限界利益のアップにつながっている。

JCSI（日本版顧客満足度指数）で同社を分析してきた法政大学経営大学院教授の小川孔輔さんは「カサノバ社長が打ち出した『ビジネスリカバリープラン』は基本に忠実な手法だった。その変化に顧客は敏感に反応し、顧客満足度指数も15年の56.2ポイントを底に17年は64.0ポイントへV字回復している」という。そうした努力の結晶が、図6の17年12月期の損益分岐点なのだ。自社の問題洗い出しや改善に損益分岐点を活用してみたらどうか。

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