「銀座で百貨店はやらない」と決めた理由

J.フロント リテイリング 取締役 代表執行役社長 山本良一氏

これからビジネスマンはどう変わるべきか。「プレジデント」（2018年4月30日号）では、特集「いる社員、いらない社員」で、大企業のトップ29人に「人材論」を聞いた。今回は、J.フロント リテイリングの山本良一取締役 代表執行役社長のインタビューをお届けしよう――。

■私は「銀座では百貨店はやらない」と決めた

縮小傾向が続く百貨店市場。2017年の全国百貨店売上高は5兆9532億円で、既存店ベースで前年比0.1％増と3年ぶりにプラスに転じたものの、2年連続で6兆円を割り込む厳しい状況が続いている。そうしたなか、大丸松坂屋百貨店を傘下に持つ業界2位のJ.フロントリテイリングは、従来の小売業の枠にとらわれない「マルチサービスリテーラー戦略」を推進する。山本良一社長は、過去の実績、成功体験に固執していては生き残れない、発想を大きく転換する「戦略思考」が重要だと力説。そして、次世代を担う人材の育成にも力を入れている。

──17年4月に東京・銀座にオープンした大型商業施設「GINZA SIX」が好調です。

変化が激しい今の時代に、過去50年の百貨店の成功体験は通用しません。現状を少しずつ変えるのではなく、発想をドラスティックに転換する必要があるのです。そこで私は「銀座では百貨店はやらない」と決め、松坂屋銀座店の跡地はこれまで日本になかったラグジュアリーモールに変えました。我々も本を正せば呉服屋だったわけで、それが100年前に百貨店という業態に転換しました。同じように、今大きな転換期を迎えているわけです。

──営業利益をはじめとする収益力では業界トップですね。

当社は新たなグループビジョン「くらしの『あたらしい幸せ』を発明する。」を掲げ、さらに17～21年度のグループ中期経営計画を策定しました。そのビジョンを実現するために私たちは、不動産など事業領域の拡大と既存事業の変革を戦略的に進めていく方針です。21年度には連結営業利益560億円、連結ROE8.0％以上を目指しています。

■役員候補に必要な、5つの要件

──さらなる成長を続けていくためには、優秀な人材の確保、育成が重要になってきます。

当社は以前から人材教育に力を入れてきましたが、17年度から新たに次世代の役員を育成するための「経営塾」を始めました。執行役員と部長クラスのなかから10人程度を選抜し、約10カ月間のコースで、最終的に役員会に諮る具体的な戦略を練る実践的な内容です。数人がグループになり、今のポジションではなく、J.フロント リテイリングの社長の目線に立ち、今後、成長が見込める新規事業を考える。経営者としての視座を上げるための塾です。

──次世代の役員に求められる要件を、どうお考えなのでしょうか。

5つあると考えています。1つ目は「戦略思考」。一言でいうと、過去の成功体験にとらわれない大胆な発想ができることです。GINZA SIXはそうした戦略思考のなかから生まれました。2番目は「変革のリーダーシップ」で、現状に甘んぜず、常に世の中の変化に対応するべく目標に向かってリーダーシップを発揮する力です。

そして、3番目は「成果を出すことへの執着心」です。私は大学時代にバスケットボール部の主将としてインカレ3連覇を果たしました。トップレベルではライバルとの力の差はわずかで、最後に勝敗を分けるのは執着心しかないのです。「最後まで絶対に諦めない」という強い意志、精神力が大切なことを、そこで学びました。ビジネスも同じで、売り上げ、利益に対して執着心を持つことで、初めて具体策が出てくるのです。

4番目は「組織開発力」で、新しい戦略に基づき新規事業を始めるときに、どういう組織をつくり取り組むのかが重要になります。そして最後は、「人材育成能力」。本人がいくら優秀でも、後に続く人を育てられなければ、会社は継続しません。

■異分子結合で、若手は発明体質に

──部長、マネジャークラスについてはいかがでしょうか。

次世代の部長、マネジャー育成に関しても、経営塾と同様に選抜制の「マネジメント塾」「リーダー塾」を設け、ひとつ上の段階で求められる知識などの習得や高い戦略性を養成しています。リーダーはJ.フロント リテイリングが大切にする考え方、「未来をつくるという気概を持っている」「失敗を恐れずに挑戦する」「新しい発想をどんどん取り入れる」「自分で考えて行動する」「良識を持って誠実に仕事をする」を、先頭に立って実践してほしいのです。

■「GINZA SIX」は異分子が結合したからできた

──最前線で働く若手社員に対してはどんなことを望んでおられますか。

「くらしの『あたらしい幸せ』を発明する。」というグループビジョンのとおり、「発明体質になろう」と語りかけています。発明を促す施策として、「チャレンジカード」という制度を設けました。現場の若手から「こういうことをやりたい」というアイデアを募り、実現しています。

一例をあげると「世界に1つだけの学習机」です。家族みんなで工場に行き、お父さんやおじいちゃんが作業工程の一部を手伝う。単に机を売るのではなく、人生の大事な節目に思い出をつくり、家族の幸せを発明しているわけです。

──そういうチャレンジができると、現場にも活力が出てきますね。

斬新なアイデア、戦略的な発想を生むためには、同質集団ではダメで、私は「異分子結合」が必要だといっています。グループ会社の従業員は誰でも自由に参加できるワークショップも始めました。コンサルタントに入ってもらい、新規事業について必要な発想を考えたりしています。

この異分子結合はGINZA SIXでも結実しています。当社と森ビルさん、ルイ・ヴィトンさんのグループ、住友商事さんの4社で手がけ、まさに異分子の集まりでした。価値観も、物の考え方も違うなか、侃々諤々の論議をした結果、GINZA SIXは誕生した。我々だけでやっていたら、もっと百貨店に近いものになっていたはずです。異業種の人と話をすると、気づきや学びがある。だから若手にもそういう場に参加するように促しています。

※2016年度実績ベースで編集部計算。J.フロント リテイリング、三越伊勢丹HD、高島屋、エイチ・ツー・オー リテイリング、そごう・西武の5社

▼QUESTION
1 生年月日、出生地
1951年3月27日、神奈川県横浜市
2 出身高校、出身大学学部
横浜市立桜丘高校、明治大学商学部
3 座右の銘
先義後利
4 座右の書、最近読んだ本
多読で特になし
5 尊敬する人
奥田 務（J.フロント リテイリング相談役）
6 私の健康法
毎朝30分のストレッチ

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山本良一（やまもと・りょういち）
J.フロント リテイリング 取締役 代表執行役社長
1951年、神奈川県生まれ。73年明治大学商学部卒業後、大丸（現・大丸松坂屋百貨店）入社。百貨店業務本部営業改革推進室長などを経て、2003年社長に就任。07年、J.フロント リテイリング取締役に。13年から代表執行役社長も務める。

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（J.フロント リテイリング 取締役 代表執行役社長 山本 良一 構成＝田之上 信　撮影＝石橋素幸）