駅前から消えたブックオフが急回復のワケ

2014年4月、資本・業務提携の発表記者会見で握手するヤフーの宮坂学社長（右）と、ブックオフコーポレーションの松下展千社長（いずれも当時）。両社は2018年11月に資本提携を解消。渋谷に出したコラボ店も18年7月に閉じた。（写真＝時事通信フォト）

■3期連続の最終赤字から、一転して大復活

ブックオフグループホールディングスの業績が回復している。経営陣の思い切った改革が奏功した。特に評価できるのは、店舗戦略の大転換だ。

ブックオフは2016年3月期に上場以来初の営業赤字に転落。その後も3期連続の最終赤字に陥っていた。だが2019年3月期は最終黒字に転換する見込みだ。既存店売上高（リユース店舗事業直営店）も昨年2月まで13カ月連続で前年割れが続いていたが、昨年3月以降は一転して12カ月連続で前年を上回っている。

業績予想をみると、売上高は805億円で前年比100.6％とあまり増えていない。一方、営業利益は11億円で前年比179.2％増の予想となっている。構造改革で販売管理費の削減が進んだ結果、営業利益が増え、業績が回復しつつある。

これを好感して、年初来、同社の株価は12％程度上昇してきた。この期間に限ってみると、ブックオフの株価上昇率は、わが国主要企業の平均的な株価変化率を上回っている。市場には「ブックオフの復活」との声もある。

同社の改革は緒に就いたばかりだ。現経営陣が注力する総合リユース店舗事業は、収益を生み出し始めた。経営陣がこうした大型店舗の魅力をどのようにして高め、さらなる成長を目指すか、その発想は他の企業にも参考になる部分が多いだろう。

■既存の古書店からリユース需要を取り込んだ

ブックオフは、わが国の「リユース・ビジネス」の革命児だった。古本の買取と販売を駅前立地で行うことで「新古本」という市場をつくった。加えてブックオフでは立ち読みも排除されなかった。このビジネスモデルが消費者に支持され、ブックオフは既存の古書店から、リユース需要を取り込むことに成功した。

2000年代の初め、ある古書店の経営者と話をしたとき「ブックオフの登場は、われわれ古本屋にとっては死活問題だ」とかなりの危機感を持っていたことが印象に残っている。彼にとって、ブックオフはまさに脅威だった。

しかし、リーマンショック後のブックオフには、以前のような勢いがなくなってしまったように思う。最大の原因は、同社がITプラットフォーマーの登場という変化に適応できなかったことだ。

■経営陣が「好立地への出店重視」にとらわれていた

近年、リユース・ビジネス業界の競争は激化している。ヤフーオークションなどのオークションサイトだけでなく、アマゾンでも中古書籍が広く流通している。加えて、メルカリのように個人と個人が直接に取引を行う（C2C）プラットフォーマーも登場した。これらには、家に居ながらにして買い物ができるという、ブックオフの店舗にはない便利さがある。

競争の激化を受け、ブックオフの経営陣は進むべき方向を見失ってしまったように見える。おそらく「好立地への出店重視」という従来の考えが根強く残っていたのだろう。その結果、売り上げが伸び悩むだけでなく、店舗運営の費用もかさみ、ブックオフは業績を悪化させた。株式市場では、経営判断が環境の変化に追いついていないという不安が増え、株価は低迷した。

業績の低迷を受けて、ブックオフの現経営陣は構造改革に踏み切った。

その目的は、販売管理費の削減にある。ブックオフは固定費を削減し、損益分岐点を引き下げる（利益が出やすい収益体質を整備する）ことを目指した。

■駅前から「郊外大型店」に切り替えて、地代を削減

まず同社は「ハグオール」の店頭販売サービス”東京古着”から撤退した。これは、ブックオフにとって売り上げの減少要因となる。同時に、ブックオフはハグオール事業のために運営してきた大型物流倉庫の縮小を断行した。また、ハグオール事業では物流設備の減損処理も実施され、収益基盤が強化された。

そのうえで、店舗の運営戦略を転換し、コストの削減に結びつけた。

2017年に経営者が変わって以降、同社は従来の発想を改めた。具体的には、不採算店舗の閉鎖が進められた。それと同時に、経営陣は、駅前などよりも、郊外に比較的大型の店舗を出すことを重視したのである。

戦略転換の効果は、地代家賃の推移から確認できる。ブックオフの販売管理費の推移をみると、地代家賃が減少している。地代家賃は固定費の代表的な項目だ。ブックオフには店舗の運営戦略を転換することによって固定費を削減し、従来よりも利益を出しやすくする狙いがあった。固定費を引き下げ、利益を手に入れるというのは、実にシンプルな発想だ。

■郊外では家族連れを集客、駅前店舗では買い取りを重視

販売面を考えても、郊外、あるいは幹線道路沿いなどに大型店舗を構える意義は大きい。近年、主要幹線道路沿いには、家具などを扱うホームセンター、ショッピングモールなど大型の商業施設が立ち並ぶ。そして週末には多くの家族連れでにぎわっている。

ブックオフは、そうした変化にも目を付けた。まとまった面積が確保できる場所に大型の総合店舗を構え、書籍からアパレル、貴金属、ホビー用品など幅広い商品をそろえて家族連れ客の取り込みを狙った。加えて、駅前店舗では買い取り業務を強化した。

ブックオフは大型店舗にさまざまなリユース商品を集め、リアル店舗で買い物をする安心感を顧客に提供している。これはネットビジネスとの差別化になる。

■「立ち読み」から商品を買ってもらうのが原点

ネットでの買い物では、商品の品質や使い勝手を事前に把握することは難しい。商品紹介の動画などを見ても、実際に手に取ってみるとイメージしていたものとは違うこともしばしばある。購入の対象がリユース商品となれば、なおさら商品の状態（きれいさ、機能面で問題がないかなど）を確認したいと思う人も多いだろう。

こうした欲求を満たすためには、実際に手に取り、質感などを確かめるしかないだろう。それはネット空間では実現が難しい。

ブックオフはコンビニに行くような感覚で気軽に古本屋に行き、立ち読みを楽しみながら、気に入ったリユース商品を買うというスタイルを消費者に提案し、支持を集めた。それが、ブックオフのビジネスモデルの原点であり、強みでもある。

■駅前立地の象徴だった「渋谷センター街店」の閉鎖

現経営陣は、原点に立ち返り、コストを削減しつつ、リアル店舗の魅力を高めることを重視している。その発想があったからこそ、リアル店舗とネット空間の融合を目指した旗艦店「渋谷センター街店」に関しても、固定費を削減するには閉鎖が不可避との意思決定から、2018年7月に閉店の決断を下した。経営トップが焦点を絞ることができなければ、その判断を下すことは難しかっただろう。

このように考えると、企業が持続的な成長を目指すためには、経営トップが自社の強みが何かをしっかりと理解することが欠かせない。この発想が、戦略上注力すべき部分と、そうでない部分を分けることを可能にする。注力すべき部分がわかれば、他の分野でコストを削減し、より効率的に経営資源を配分することが可能となる。

ブックオフの現経営陣は、その考えに基づき、固定費を削減し、大型店舗の出店戦略を強化し、業績を回復させてきた。店舗運営をベースに成長を目指すためには、店舗運営の効率性を高めつつ、その魅力を高めていくことが不可欠だ。ブックオフがどのように今後の成長戦略を策定し、実行するか、実に興味深い。

----------

真壁 昭夫（まかべ・あきお）
法政大学大学院 教授
1953年神奈川県生まれ。一橋大学商学部卒業後、第一勧業銀行（現みずほ銀行）入行。ロンドン大学経営学部大学院卒業後、メリル・リンチ社ニューヨーク本社出向。みずほ総研主席研究員、信州大学経済学部教授などを経て、2017年4月から現職。

----------

（法政大学大学院 教授 真壁 昭夫 写真＝時事通信フォト）