負債2兆円超のJALを再生させた"飲み会"

プレジデントオンライン / 2019年6月13日 9時15分

JAL元会長補佐 大田嘉仁氏

■ドン底のJAL社員一人ひとりに声かけ

経営破綻に陥った日本航空(JAL)再建のため稲盛和夫さんが会長として着任したのは2010年2月1日のことだ。私自身20年近く、秘書として稲盛さんに仕えた関係から「私の考え方が一番わかっている君がついて来てくれないか。意識改革を主に担当してほしい」といわれ、ご一緒することになった。

着任初日、稲盛さんの意向を聞くと「とにかく現場に行きたい」と即答される。私も同感だったので、翌2日目には早速、羽田空港の職場を訪問した。社員との対話の場面だ。本社からも大西賢社長(当時)ほか数名の幹部が随行し、手短に状況を説明。そして「すぐに全員を集めます」という。だが、稲盛さんは「とんでもない」と、すぐに現場に入り、みずから机の間を回り「大変ですが、私も頑張りますから一緒にやっていきましょう」と一人ひとりに声をかけていく。社員が恐縮して立とうとすると「邪魔をしてごめんね。仕事を続けてください」と笑顔で話す。

超多忙なことを考えれば、非効率で一番面倒くさいやり方だ。20以上年下の私でも一緒に歩き回るだけでも疲れた。しかし、それを自然にできるのが超一流の流儀といっていい。目の当たりにした社員は、五感で「すごい!」と感じたはずだ。そこにいた経営幹部も驚いたと思う。はからずも「社員を大事にするとはこういうことだ」という手本になったに違いない。

文字どおり“言行一致”そのものだった。その効果は抜群で、噂はすぐに社内のすみずみまで広まった。当初は「功成り名を遂げた経営者がお飾りで来る」と冷めた目で見ていた社員たちの気持ちが「稲盛会長は違う」と変化し、実際に接した人は稲盛さんの愛情を感じ、感激したのである。

もちろん、負債総額2兆3000億円余り、事業会社として戦後最大の倒産ということを考慮すれば、再建そのものは厳しい道のりにならざるをえない。その再建を、稲盛さんは、フィロソフィとアメーバ経営で、しかも「3年間でやり遂げる」と公言していた。スピードが何より大事になる。

まず目指すのは、「アメーバ経営」の導入である。会社を小さな独立採算の組織に分け「売上最大、経費最小」を掲げた全員参加の経営がJAL再建の成否を握る。それには、稲盛さんから私に任された意識改革が不可欠になる。

私は、まずリーダー教育とJALフィロソフィの作成に力を入れた。前者は幹部対象で、着任4カ月後の6月にほぼ毎日17回にわたって行った。稲盛さんの経営哲学をどうしても理解してほしかったのである。稲盛さんにも無理をお願いし、5回講義してもらった。当初、一部の幹部からは「こんなに時間を取られたら安全が犠牲になる」といった苦情も出る。しかし、稲盛さんの鬼気迫る講義は、そんな彼らの意識をあっという間に変えていった。

■研修後のコンパで社員の心が1つに

稲盛さんの講義の後には、コンパが始まる。そこでは、講義内容に関する質疑は3分の1ぐらい。残り時間は、缶ビールを片手にしてのよもやま話。最初こそぎくしゃくしていたものの、回を重ねるごとに雰囲気は良くなった。稲盛さんは自分の意見を率直に述べる幹部を評価した。なぜなら、そこに真のやり取りが生まれるからだ。

確か3回目のコンパの席。企画畑出身のエースと呼ばれる人が手を挙げた。彼は「私がしてきたことは間違っていた。もっと早く稲盛さんの教えを学んでいたら、JALは倒産することはなかっただろう」と発言したのである。リーダー教育の雰囲気は一気に変わっていった。

一方、私はJALフィロソフィを年末には完成させようと考えていた。リーダー教育を受講した幹部10名を選抜。京セラフィロソフィを勉強してもらい、議論を深めることからスタートした。だが、当初彼らの大半は否定的だった。JALは、それまで何度も意識改革に取り組み、同じような施策も進めたが、効果はなかった。だから「そんなものには意味がないのでは……」という。そこで私は「以前の取り組みとはまったく違う」と主張した。借り物ではない、自分たちの言葉でフィロソフィをつくり、自分たちで教育を進めれば必ず効果があるはずだと。

JALフィロソフィといっても特別なものではない。稲盛さんが常に話している「全従業員の物心両面の幸福を追求する」を理念とし「美しい心をもつ」とか「常に明るく前向きに」等、人間として普遍的な生き方を書き込んで全体を構成した。

こうして自前のフィロソフィが出来上がった。教育を始めたときの出席率は99%超。まるで乾いた砂が水を吸い込むように、フィロソフィは全社員に浸透していった。

稲盛さんの社員との対話で印象に残っていることは、絶対にネガティブな発言をしないということである。JALの社員は「倒産をして、私たちは全否定された」とうつむいてしまっていた。とはいえ、現場は一生懸命だったし、大変な苦労もしている。稲盛さんは、現場を訪問しては、パイロットやキャビンアテンダント(CA)、整備、貨物、そして地方空港のカウンターの社員らに対し、それまでの努力に感謝するとともに、「再建に一緒に取り組んでいきましょう」と励ました。そのような行動と言葉は、彼らに誇りを持たせ、前向きな姿勢に変えていった。

■1年後には1800億円の営業利益

稲盛さんの対話術を一言でいえば、誠実であるということである。成功を重ねた経営者であるにもかかわらず、自慢話をしたり、知識をひけらかすことは微塵もない。自分の思いを自分の言葉で伝えようと懸命に話す。反対意見であろうと、じっくりと耳を傾ける。そして努力を惜しまず、言葉と行動は常に一致している。

そのような稲盛さんを中心に強烈な一体感が生まれ、1年後には1800億円の営業利益を挙げ、12年9月にはJALは再上場を果たす。そのとき稲盛さんは「謙虚にして驕らず、さらに努力を」というメッセージを贈ったのである。

Q:聞き上手になったほうがよいか?
A:聞き役に徹してばかりでは信頼は得られない

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大田嘉仁(おおた・よしひと)
JAL元会長補佐
1978年、京セラ入社。91年より京セラ創業者・稲盛和夫の秘書を務め、経営破綻に陥った日本航空(JAL)再建時は会長補佐を務めた。著書に『JALの奇跡』(致知出版社)。

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(JAL元会長補佐 大田 嘉仁 構成=岡村繁雄 撮影=石橋素幸、小倉和徳)

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