7割以上はネット購入なのに…アリババの生鮮スーパーが実店舗にこだわり続けるワケ

2021年5月9日、中国・上海にあるアリババ運営の生鮮スーパー「盒馬鮮生（フーマーシエンシャン）」の実店舗 - 写真＝Foto／時事通信フォト

中国のEC大手アリババ・グループの生鮮EC「フーマー」が、実店舗を増やしている。マーケッター／プランナーの藤井直毅さんは「そこには2つの理由がある。ひとつは顧客との信頼関係を構築するためであり、もうひとつは配送拠点を確保するためだ」という――。（第2回）

※本稿は、藤井直毅『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』（プレジデント社）の一部を再編集したものです。

■デジタル化が進む中国で実店舗はどう変わったか

中国ではECが人々の生活により浸透し、「モノを買うなら店舗に行かなければいけない」という固定概念はすでに昔話になっている。そんな環境の中で実店舗も様々な試みを通してECと融合、あるいは差別化することで生き残りを図っている。

本稿では、ECとの「融合」を図るケースとして、いわゆる中国発OMO業態（新小売／ニューリテールとも呼ばれる）の代表として、生鮮ECのフーマー（盒馬鮮生(フーマーシエンシャン)）の例を紹介する。

ジャック・マーが2016年9月に「純粋なECの時代はもうすぐ終わる。10年後、あるいは20年後にはECという言い方すらなくなり、『ニューリテール（新小売）』という呼び方しかなくなるだろう。オンラインとオフライン、そして物流が一体化することによってそれは生まれる」と述べたことが、中国小売業界のデジタル化にとって非常に大きな転換点だった。

ECを祖業とするアリババが仕掛けたニューリテールは、実態として「ECによる店舗ビジネスへの進出」という意味合いが強かった。そうしたこともあって、ECを主語にしたような施策が多く、一般的にはそれらをまとめて「OMO（Online Merges Offline）」と紹介されることが多い。

しかし、中には各チャネルの長所や特徴を生かした「オムニチャネル」的、より有機的な取り組みを行っている事例もある。

出所＝『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』

■いかにして店舗体験をブランド体験に組み込むか

店舗が「売り」の場で特に重要な役割を担ったのが、ECの欠点である楽しい買い物の体験を与えることだ。画面越しにしかアピールできない従来のECは「欲しい」と決まっているものを買うためには効率的であるが、「買いたい気持ち」を引き起こすような刺激のためのリッチな体験に欠けていることが弱みだった。

そしてそれを補うための数少ない刺激を与えられる方法として、過激な値引きが行われ、それが事業者の体力を削った。

動画生放送の番組中でものを売るライブコマースはECを通じた楽しさの伝え方として生まれてきたと言えるが、どこまでいっても五感で感じることができる店舗にはこの面では及ばない。ここではまず、ニューリテールの代表格とみなされることが多い生鮮ECのフーマーの例をもとに、「店舗体験をどのように全体的なブランド体験に組み込むか」ということを見てみたい。

フーマーについては日本の報道でも比較的取り上げられているが、その多くが開業時のビジネスモデルの解説にとどまっており、5年ほど経った現在の様子が紹介されることは少ない。ここでは広州在住時の自宅近所にフーマーの広州1号店があり、開業以来毎週のように利用していた私自身の経験も織り込んで紹介していこう。

■5年間で300店舗以上をオープンしネットワークを拡大

「3km以内なら最速30分で配送（*1）」を旗印に、2016年に最初の店を上海にオープンさせてから5年ですでに321店舗ものネットワークを持つに至ったフーマーは、「生鮮食品のECである」と同時に「リアルのスーパーマーケットでもある」という2つの顔を持つ。

アリババ全体から見ても期待されている新事業で、2019年にはフーマー単独で「事業群」の1つに昇格している。通常いくつかのサービスブランドをまとめて1つの事業群とされるので、これは異例と言っていい。

ちなみに、フーマー事業群のトップは、戴珊(ダイシャン)という女性で、教師時代のジャック・マーの生徒だ。マーが教師の職を辞して起業するときに誘った「十八羅漢(らかん)」と呼ばれる18人の共同創業者の1人である。

「EC」の名がついているものの、生鮮ECは一般的なECとは大きく異なる。生鮮食品は運搬・保管などに温度管理が必須で賞味期限も短い。よって顧客への配送の際、通常の雑貨や書籍を売るECとは違った物流設備が必要になり、既存の配送網や倉庫などのインフラをそのまま使うことができない場合も多い。

また、同じ品種のリンゴやミカンでも、それぞれの色や形、大きさや重さなどが異なる上、豊作不作の波もあり、書籍などと違い商品自体も標準化（サイズや規格の統一）管理ができない点で、独特かつ複雑だ。そもそもその源を辿ると、農業や畜産業といった生産自体、他の先進国と比べて工業化・規格化されていない現状もある。

（*1）宅配ピザからの連想か、「30分『以内』」と誤解されることが多いが、「最速」が正しい。実体験としてはピーク時でなければ45分前後、混んでいると1時間前後で届くことが多かった。

■配送用の倉庫を店舗化することで収益性を向上させる

前述のフーマー部門の責任者・戴珊、その直下の実務トップである侯毅(ホウイー)（*2） が、ともにアリババの農業DX部門のトップを兼務し、直営農場の整備などにあたっているのは、おそらくこのような関連性によるのだろう。しかしそうした困難の一方、食品は必需品であり、なくても生きるのに困らない娯楽的消費とは違い、定期的かつ安定的だ。

また、利用者の半数以上が週に2回以上利用する頻度と高客単価（2018年時点と少し古いが、フーマーの場合オンラインで75元、店舗で113元、月平均計575元というデータもある）は魅力でもある。

また違いが大きいとはいっても、決済や在庫管理などには一般的なECと共通の部分も多い。大きな投資も必要だがリターンの見込みも大きく、資本力とECノウハウがあるアリババなら他社に比べて勝ちやすいという判断で進出したと考えることができる。

生鮮ECにはいくつかのかたちがあり、フーマーは「配送＋店舗型」に該当する。

出所＝『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』

顧客のところまで鮮度を保ったまま届けなければならない生鮮ECでは、配送拠点の効率的な配置が重要になる。このタイプは配送用の倉庫をそのままスーパーとして来店客にも開放することで坪あたりの収益を向上させ、一定規模の面積と保温設備など、なにかと投資が必要な倉庫のコストをまかなっている。

（*2）ちなみにこの侯毅は、アリババのライバルである京東の物流責任者であったが、フーマープロジェクト立ち上げのためにヘッドハントされ、移籍している。

■フーマーは「ECでも売るスーパーマーケット」ではない

あえて重ねて強調したいが、フーマーはあくまで「生鮮『EC』」であり、よく言われる「OMO『スーパーマーケット』」ではない。この主従関係を間違えてフーマーを「ECでも売るスーパー」などと考えてしまうと、理解がかえって難しくなる。様々な変化はあるが、フーマーの本業はあくまでECだ。

創業とともに開店したスーパーは、その機能の一部を担う存在にすぎず、そこでの売り上げも最優先課題ではない。では、なぜわざわざコストをかけて実店舗を運営するのだろうか？

それはまず、「実際の取扱商品を見せ、信頼してもらう＝体験の場」として必要だからだ。利用者を拡大する上で生鮮ECの大きな課題が、実際に目で見て選べないことだ。工業製品であれば、同じ型番のものはまったく同じなので、一度買ったことがあるものであれば、同じものを注文すれば同じものが届く。

しかし、農産物は前述のように形や大きさ、質や鮮度がバラバラだ。実店舗であれば自分で触ってみるなどして、その中からある程度選ぶこともできるが、ECだと完全に店側任せになってしまう。

逆にECの画面上では鮮度などをアピールしたくても難しい。これまで食の安全に関わる事件が多く起きている中国では、レストランなどでも誤魔化しがないことを示すために、厨房にカメラをつけて客席から見えるようにしたり、オープンキッチンを採用したりしている店が多い。

筆者撮影

フーマーの果物売り場 - 筆者撮影

■あえて人通りが多い立地には出店しない

同じようにフーマーでも実際に注文を受けた品物をピッキングしている様子を見せることによって、信頼を得ようとしていると考えることができる。

また、こうした「不正がないことの証明」のためだけでなく、同時にエビやカニなどの高級感ある海鮮の生簀販売、現場調理や店面積の3分の1を占めることもあるイートインコーナーの設置は、他の普通の（単にできるだけ速く用事を済ませるだけに訪れる）スーパーとの差別化を狙ったものでもあるだろう。

店内をピッキングスタッフが動き回り、これ見よがしに店内に張り巡らされたベルトコンベヤで運んでいく様子などを「見せる」演出は、リテール＋エンタテインメントで「リテールテインメント」と呼ばれることもある。

フーマーでは、事業立ち上げ時からオンラインの売上比率をオフラインよりも高めることを方針として掲げていた。実際に2020年時点で売り上げの7割はオンライン経由となっている。

フーマーの実店舗は繁華街路面の視認性が高い物件や、できたばかりで人がたくさん集まるような高級ショッピングモールに入居していることは少ない。むしろ大通りを1本奥に入ったところや、少しくたびれたローカル感の強いモールに入っていることが多い。

通常出店基準になることが多い店前通行量よりも家賃コストを重視していることがわかる。生鮮ECは繰り返し買ってもらうことが目標なので、大通りなど「一見さん」が多い位置に出店する必要がないのだろう。

■競合比で売り上げ3倍でも「意外と普通」

ところで、生鮮スーパーは坪あたりの売り上げで評価することが多い。フーマーは中国の伝統的なスーパーの店が坪あたり1.5万元／年程度が平均の中で3.7倍にあたる5.6万元と、中国メディアでさえもこの面で非常に優秀だと取り上げることが多い。だが、実はこの売上水準は日本の生鮮スーパーと比べると高いとはいえない。前述のようにフーマーを「スーパーマーケット」と考えているとその独特の強みを見逃すかもしれない。

実際「フーマーって、意外と普通のスーパーですね」と視察に訪れた日本人に言われたことがある。開業後しばらく日本でも報道されたこともあって、一時期フーマーを指名で訪れる日本人ビジネスパーソンが多かった。その中には「中国IT大手のアリババが仕掛けていることだし、フーマーには何やら既存スーパーにはない先進ハイテクが導入されているに違いない」と考えて訪れたものの、少しがっかりした人もいるのではないだろうか。

フーマーはECと店舗の「二毛作」を行う業態だ。だから単に店舗販売のみを行う競合と売り上げを比べることにさして意味はない。先に述べたように、フーマーにとって店舗運営は独立した事業ではなく、より大きな生鮮ECの中でひとつの役割を担わせているにすぎない。

店舗はそもそも直接的な売上への貢献よりも、EC顧客の「信頼獲得」と差別化のための「エンタテインメント」という情緒的価値の付与が役割であると理解できる。

そうしたことを知らずに店舗だけを見てもすぐにわかる強みが見えないと感じるのも、間違いではない。物理的な制約がある実店舗の運営を改善することはECとしてのアリババの専門でもない。その上、問題点を炙(あぶ)り出すためのサンプルが少なく、その仮説検証や改善のための試行コストも非常に高い。

だからそもそも必要以上に運営の効率化を目指していないのだ。これだけ理由を挙げれば、誰しも合理的な経営判断と感じると思うが、こうした絞り込みのうまさは、すべての面で合格点を狙う総花的な制度設計を好みがちな伝統的日本企業とは正反対かもしれない。

■ターゲットごとに様々な業態を展開

一定の成功を収めたフーマーは、拡大にも意欲的だ。しかし、紹介したように利用者は一級都市が大半で、人口密度が薄く物流のコスト効率が低い地方への進出には壁があった。同時に、業界内の競争が激化する中で、調達コストの低減と高付加価値商品の開発の必要性にも迫られている。

ここでは近年のフーマーの様々な方向への拡大の打ち手を紹介していこう。

まず、地理を軸に業態の多様化を進めている点が目立つ。主戦場の一級都市内により利用者の生活導線に密着した多くの業態の店を開業し、また弱かった二級以下の都市では、「社区（地域コミュニティ）」単位へのデリバリー業態へ参入している。現在のフーマーは配送専門を含め合計9業態に分かれている。

出所＝『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』

とはいえ、これは開業当初から進められていたわけではない。2016 年に1号店が開業した後、しばらくは標準化された4000m²程度の店舗（ここまでで取り上げた一般的なフーマーの最も標準的な業態）の大都市内展開がほとんどだった。

■なぜ生鮮ECが店舗を増やし続けているのか

この標準店舗は海鮮の生簀(いけす)やイートインなど、ひととおりの機能を備えている。スーパーとしては大面積だが、そもそも立ち上げ当初はフーマーという誰も知らない生鮮ECブランドの特徴を伝える役割も担っているので、すべての機能を備えている店が必要になる。

同時に、拠点数がまだ少ないフーマーにとって、各店舗で配送や加工など一定のバックヤード機能を持つ必要があり、大規模店のほうが高効率だったという側面もあるはずだ。しかし、開業から時間が経って一定の知名度を得たこと、恐らく好条件で出店できる場所への進出が一巡し、より小規模な代わりに立地ごとの細かいニーズに合わせた業態を開発する必要性に迫られたことなどから、9つの新業態での出店を始めた。

「菜市」は伝統的な生鮮市場、「F2」「Pick’nGo（2020年に盒小馬(フーシャオマー)に名称変更）」はコンビニを競合とする小規模業態、「X会員店」はコストコのようなまとめ買いを狙った業態で、生活の中での様々な利用シーンに応じて品揃えが違う。

同じブランドの下にこうしたバリエーションを持たせることによって、すでに会員になった利用者の総合的な利用頻度を上げるという目的だ。「スーパーマーケットではなく、生鮮ECである」のに、「なぜ、新業態を開発してまで店舗を増やし続けるのか」という疑問を持たれるかもしれない。

先ほど述べたように、最も大きい理由は「信頼獲得のデモンストレーションの場」だが、もう1つECとしての「配送拠点の確保」という意味合いも大きい。

■倉庫を増やすだけでは高収益は得られない

生鮮ECの要は配送網の構築で、コストとバランスがとれる範囲内でできるだけ高密度で倉庫と配送スタッフを配置することが利便性に直結し、勝敗を分ける。大型店だけでは一定以上に密度を上げることはできず、こうした小規模店の新業態も配送拠点網の密度を上げるための措置でもある。

単純に「倉庫を増やせばいいのでは？」と思われるかもしれない。実際にこの新業態の中には「小站」という、店舗機能がない倉庫タイプもあった。小站は前線倉庫と呼ばれる方式を採用している（図表1中の自宅配送の「前線倉庫型」）。

しかし、店舗機能がないということは、その家賃を自分でまかなう営業能力もなく、フーマー本来の二毛作による高収益を得ることもできないことになる。

■倉庫型が抱える2つの問題点

またこの業態では、ロス率の上昇と品揃えの不足も問題だ。この2つには相関関係がある。

小さな倉庫を設置しても、フーマー本来のフルラインナップを置くことはできない。付近の顧客の購買履歴など得意のビッグデータからある程度品筋を絞り込むことになるが、絞り込みすぎるとそもそものECとしての利便性が減少する上に、売れ筋ばかりで他社との差も少なくなる。

したがって、多少の余裕を持って在庫を置く必要があるが、生鮮食品は足が速く、売り切れずに廃棄せざるを得ない比率が上がってしまう。店舗があれば仕事帰りなどで翌日の食材を求める客が遅い時間でも訪れるため、夕食時間帯前に集中するEC注文で売り逃した食材を値下げして売り切ることもできるが、そうした在庫の有効利用も難しい。

制約条件の中でそうしたバランスを取ろうと選ばれたのが、その名のとおり小型版フーマーである「mini」である。

配送可能範囲は1.5kmと通常の半分でさらに狭く、取り扱う商品SKU（*3）も2,800と約半分、店舗面積は4分の1以下。在庫の問題を完全に解決することはできないが、「mini」としての店舗機能を持たせることで、最低限の収益能力を担保することを狙っていると言える。

（*3）「Stock Keeping Unit」の略。在庫管理上の最小の品目数を数える単位を表す。たとえば同じ名前の商品であっても5個入りと10個入りでは違うSKUとみなす。

■倉庫型よりも店舗型が業績を伸ばしている

フーマーCEOの侯毅は、2019年時点で2020年の目標として、従来型の「盒馬鮮生」100店舗とともに同じく100の「mini」型店舗を新規に開設するとした。大型店だけでなく、物流倉庫としての機能を持たせた「mini」をその周辺に増やしていくことで、配送可能範囲を増やしていくことを狙っている。

藤井直毅『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』（プレジデント社）

競合には無店舗である倉庫型やプラットフォーム型を採用している会社もあるが、あまり順調とは言えない。倉庫型は先ほどのロス率とラインナップ差別化のジレンマを解消しづらい。

また、プラットフォーム型はウーバーイーツのような仕組みで地元の八百屋やスーパーなどと提携してそこから届けるが、それぞれの店が仕入れたものを売るので実際に届く商品は時によって違い、品質を担保できない。

現状で業界1位の「多点(ドゥオディエン)」も既存スーパーを拠点として面を広げており、2位がフーマーだということを考えても、軍配は店舗型に上がるのではないだろうか。

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藤井 直毅（ふじい・なおき）
マーケッター／プランナー
電通マクギャリーボウエン・チャイナ Group Account Director。早稲田大学在学中から欧米系PR会社に勤務。投資ファンドから消費財まで幅広いクライアントに対する広報コンサルティングを中心としたコミュニケーション＆マーケティング支援に携わる。近年は中国現地でのマーケティング支援に注力しており、2021年より二度目の中国生活として北京に居を移す。「日経ビジネス」電子版、「東洋経済オンライン」などに寄稿多数。著書に『新消費 デジタルが実現する新時代の価値創造』（プレジデント社）がある。

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（マーケッター／プランナー 藤井 直毅）