日本企業だから使える武器がある…東芝･島田新社長が断言するGAFAMに根本的に欠けていること

島田太郎氏 - 写真＝デジタルシフトタイムズ

東芝の新しい経営者はどんなビジョンを持っているのか。3月に就任した島田太郎社長は「データを活用したデジタルの世界が本格化している。そこには日本企業だからできることもたくさんある」という。立教大学ビジネススクール田中道昭教授との対談を前後編でお届けする――。（前編／全2回）

※本稿は、デジタルシフトタイムズの記事『東芝の舵を取る新社長 島田太郎氏が見据える復権の鍵』（11月17日公開）の一部を再編集したものです。

■「想像力」には限界がある

【田中】東芝の社長になられていかがでしょうか。CDO（最高デジタル責任者）のときから、なにか大きな変化があったのか。あるいは考えたとおりだったのか。

【島田】やはり山の上に登ると景色が違います。下から山を眺めるのと、実際に登ってみての違いはありますね。ただ、私が考えている方向性は正しいという確信がより深まりました。

【田中】今日は、どう確信が深まったのかを詳しくをおうかがいしたいと思いますが、まずは山の上から見た景色のなかで、違ったところをお教えいただけますか？

【島田】やはり、日々会う人も、アクセスできる情報量も違ってきますが、それらは想像と少しだけ違ったという感じです。私は今までに幾度か社長の経験をしていますが、そのたびに思うことですね。一番大切なことは自分の想像力には限界があるということです。社長になったことで今までとは違うインプットが入ってきて、より先が見通せるようになりました。

【田中】「想像力」というキーワードが出ましたが、東芝の綱川前社長は退任の際に全社員に送ったメールの中で、島田社長の「ビジョン創造力」「提案力」「実行力」を評価していたとお聞きしています。やはり「想像力」も社長になると変化が生じますか。

【島田】そうですね。僕が初めて社長になったのは43歳だったと思います。当時はその年齢で社長になる人はほとんどおらず、新しい社長は毎回、外部からやってくる50～60代の人間というのが通例でした。自分が社長になったらそこで満足するだろうと思っていたのですが、実際に自分が内部昇格で社長になってみると、次の世界、目標が見えてきました。想像力のエネルギーが充填されるような感じでした。

【田中】今回登られた山は日本を代表する山の一つかと思います。ビジョンと想像力については、社長に就任されてさらに刷新されたのでしょうか？

【島田】基本的な路線は以前と同じですが、規模感、もしくは広がる余地は随分と増えたと思います。

■会員数100万人を超えて見えてきたこと

【田中】昨年の3月5日から開催された「Digital Shift Summit 2021」ではスケールフリーネットワーク（※1）のお話がありました。CDO（最高デジタル責任者）時代から標榜されていた概念ですが、あれから1年半経った現在ではどう進化したのでしょうか？

（※1）ネットワーク理論の分野においてリンク（枝）が一部のノード（点）に極度に集中しているネットワークのことを指す。

【島田】2022年10月26日に、スマートレシート（※2）の会員数が100万人を突破しました。もっとスピードを上げたかったと思う一方で、世の中にまったく存在しなかったビジネスが実現できるという確信は深まりました。

（※2）東芝テック株式会社が開発、運営し、東芝データ株式会社が運営を支援する電子レシートサービスのこと。

【田中】100万人突破は一つの大台だと思いますが、顧客の利便性や体験価値についてはどう進化したのでしょうか？

【島田】我々には二つの顧客が存在します。スマートレシートでは、実際にアプリを使ってもらう人と情報を活用したい側の二つです。先日、後者のためにつくったダッシュボードをCEATEC（※3）で展示したところ、今まで見えなかったものが見えるようになったと大変好評いただきました。広告の効果測定は確実にできるようになってきましたね。広告を打った後に商品が本当に売れたのか、競合から乗り換えたのか、そういった点まで分かるのが非常に大きな強みで、そこは大きく進展したのかなと。

■「不安だから全部止めてしまう」ではダメ

なによりも重要視しているのはプライバシーとデータに対する考え方ですね。徐々にユーザーの理解度が深まってきていると感じます。日本で起こりがちな良くない現象の一つは、不安だから全部止めてしまうということです。

（※3）毎年10月に開催される、アジア最大級の規模を誇るIT技術とエレクトロニクスの国際展示会のこと。

【田中】オール・オア・ナッシングなところはありますよね。

【島田】たとえば、工場とのネットワークを遮断してデータが漏洩しないようセキュリティを強固にすることは、一方で将来を制限してしまうことにもつながります。ネットワークでつながっていてもセキュア（安全）である。相反する二つを重ね合わせて次に行くことで初めてアウフヘーベン（止揚）（※4）ができるわけです。

（※4）矛盾する諸要素を、対立と闘争の過程を通じて発展的に統一すること。

データの扱いは恐ろしいからタッチしない、もしくはセキュリティを固めてまったく使えないようにしてしまっては駄目です。利便性とセキュリティとプライバシー、これらを並立させるためにはシステムや仕組みだけではなくて、社会的な受容も大事ですので、そのことに対する理解も深まってきたと思います。

■ユーザー本人が認識していない情報集めは恐怖だが…

【田中】デジタルでは、利便性・セキュリティ・プライバシーを三位一体で同時に進めていく必要がありますね。プライバシーにおいてはパーミッション（許可）を得ることが必須ですが、プライバシーについての理解が深まってきたというのはどういう意味でしょうか？

【島田】これまでの多くのアプリはユーザーが気づかない間にCookie（クッキー）（※5）などで情報を集めていましたが、そういった手法はNGという認識が一般化してきました。法律に触れない範囲で許諾を取っていたとしても、ユーザー本人が認識していない間に情報を集めるのは恐怖を与えてしまいますし、サステナブル（持続的）ではありません。

（※5）デバイスでWebサイトのWebサーバーへアクセスすると付与される、小さなテキストファイルのこと。CookieにはIDやWebサイトの閲覧情報などが記録され、一時的にユーザー情報を保存することができる。

そして、許諾を取るときに重要なのはユーザーのエクスペクテーション（期待）設定です。ユーザーがある程度想像できることが大切です。例えばバッグなどをウインドウショッピングした後、家に帰ってSNSを開いてそのバッグの広告が表示されると、恐怖を感じることもあるでしょう。しかし、これが実際の店員とショップで会話をして、後日同じショップに足を運んだときにその人が顔を覚えていたらそれは素晴らしい体験だと感じるはずです。デジタルでも対人間でも、自然にユーザー体験がつながっていく。それが次世代のプライバシーデータセキュリティであると考えています。

■「顧客の体験価値向上」を起点にサービスを提供する

【田中】プライバシーの保護を優先する姿勢は素晴らしいですね。日本企業はいまだにプラットフォームを先につくってから商品を売ろうとしたり、いきなりデータの利活用から入ろうとしがちですが、デジタルの世界はまずはデジタルで顧客とつながり、パーミッション（許可）を得てデータを取得した上で、顧客の体験価値を向上させる。その結果として業績を上げるのがGAFAの戦略です。顧客の体験価値を向上させるという目的があるからこそ、積極的に顧客はデータを提供するわけです。GAFAも基本的には一つの優れたサービスを提供したから、それがネットワーク効果で結果的にプラットフォームになったのであって、先にプラットフォームありきではないですよね。

【島田】まったくそのとおりです。ユーザー体験ベースで考えないといけません。特にB to B to Cの最後に買い物をするのはコンシューマーです。コンシューマーの体験はどうすればよくなるのか。ある会社に所属していたらその会社の考えに染まりますが、もし自分がそのサービスを受けるとしたらどういうサービスがいいのかを考えるわけです。私は自分の家族の意見をよく聞きますが、ものすごく面白いフィードバックがたくさん来ます。サービスをつくるときの出発点を変えないと、新しい体験をつくることは難しいでしょう。

■紙のレシートは必要なくなる

【田中】スマートレシートの利用者が100万人を突破したことで、顧客の体験価値はどう向上し、なぜ広がったのでしょうか？

【島田】一番の理由は使える店舗が増えたことです。使える店舗が少ないだけで体験価値は下がりますからね。紙も減ってカーボンニュートラルにもなりますから、Z世代は興味を持ってくれます。現在注力しているのは、各店舗のポイントカードとの紐づけです。今はいろいろなポイントアプリがありますので、そこと連動すればスマートレシートもそのアプリ内で確認できるようになります。普段の買い物の中にシステムを自然に組み込むこと。これが重要です。

【田中】スマートレシートは、物理的なレシートが不要になり、自分のスマホの中で見ることができるということですよね。利用者は、どう利便性が高まっているのでしょうか？

写真＝デジタルシフトタイムズ

田中道昭氏 - 写真＝デジタルシフトタイムズ

【島田】普段の買い物に組み込まれているので、意識することなくスマートレシートのサービスを利用できます。後日、買い物の内容を簡単に確認できますし、やはり買い物における一連の行動に組み込まれていることが浸透した大きな理由ですね。

【田中】物理的なレシートは整理するのも大変ですから、後でスマホで、時系列で確認できると便利ですね。

■情報は見えることで初めて検証することができる

【島田】紙のレシートが減るとCO₂の削減に貢献できます。近い将来に実現したいのは、レシートの中でその商品がどれだけCO2_を使ったのかが分かるような仕組みですね。

【田中】なるほど、カーボンフットプリントですね。すばらしいですね。

【島田】例えば、このお茶が目の前に来るまでにどれだけCO₂を排出したのかは誰も分かりません。分からないから解決できないわけです。ここに情報の非対称性がありまして、情報が見えてこないと分からないことがたくさんあります。今回の新型コロナウイルスの影響で政府はいろいろな対策を取りましたが、その効果はどうやって検証するのか。我々が政府に提案しようとしているのは、マイナンバーとスマートレシートの連携です。

例えば、政府が子育て支援のための支援金をマイナポイントで配布したとしても、なかにはギャンブルに使ってしまう人がいるかもしれません。しかし、スマートレシートと連携していれば支援金の用途を確認できます。着実に狙った目的で支援金が使われているのかどうか、リアルタイムで具体的な金額も把握可能です。それが「エビデンス・ベースド・ポリシー・メイキング（証拠に裏付けられた政策形成）」です。

【田中】そのアイデアも先ほどの利便性とセキュリティとプライバシーの三位一体が担保されていれば可能でしょうね。そもそも、三位一体が可能にならないとマイナンバーカードのこれ以上の浸透はないと思います。

【島田】最近のデジタル庁の動きは個人的に素晴らしいと思っています。河野大臣が先日発表したアナログ規制の撤廃や、運転免許証や健康保険証とマイナンバーカードの統合などが実現すれば、明らかに利便性が上がります。現在は銀行のキャッシュカードを紛失したら再発行が大変ですが、マイナンバーのようなベースレジストリがあれば簡単に再発行できます。他の手続きに関しても同様です。サービスが正確に提供できて情報漏洩がない仕組み、かつユーザーがどのように使っているかが見えることが非常に大切です。

【田中】セキュリティとプライバシーにつきますよね。お隣の韓国は行政DXについては日本より進んでいますが、自分のデータがどのように役所で使われたのかを確認できたり、トラブルがあれば通知が来るなど、そういったことが万全に行われていれば日本でも浸透するでしょう。おそらく、今の日本人に対しては利便性よりもセキュリティの万全さを優先したほうが広まる鍵になると思います。

【島田】まったくそのとおりでして、そういう意味ではセキュリティの強化は本当に重要です。話は飛びますが、東芝が量子暗号通信（※6）のような究極のセキュリティを提供しようとしているのも、それらと無縁ではありません。

（※6）量子物理学の原理法則を応用し、データ通信の安全を担保する技術。

【田中】島田社長最大の成長戦略ですね。

【島田】量子の世界は、そうですね。

■「ラーメン好き」なのではなく「メガ盛り好き」

【田中】スマートレシートの話に戻らせていただくと、まずはB to C、消費者の利便性を高めるとともに、もう一つの顧客であるB to B、エンタープライズに対しても注力していくと。先ほどダッシュボードのお話が出ましたが、どういう風にデータをダッシュボード化するのでしょうか。

【島田】この領域に興味を持っている会社は200社以上あります。金融関係の会社はその情報を見ることで、地域や会社のトレンドが正確に掴めます。会社が四半期ごとに決算発表する前に、だいたいの傾向を掴むことができる非常に重要なデータです。コンシューマー向けのプロダクトをつくっている会社では、本当に効果があるところに広告を出したり、より正確な商品企画を生み出せるようになるでしょう。ここには特殊なAIを応用しているのですが、今までとは異なる人間のアトリビュート（属性）が分かるようになってきました。

一般的なアトリビュート（属性）には「男性」とか「女性」とか、「ラーメン好き」とかいろいろありますが、AIを用いたところ「ラーメン好き」だと思っていた人が実は「メガ盛り好き」だったことが判明したんです。

【田中】なるほど。

【島田】 AIを通すと「カップラーメン好き」だと思っていた人が実は「特定のメーカーが好き」な人だったり、そういったことが分かるとこれまで以上にダイレクトに商品を企画したり提供したりすることが可能になります。売上データでもそのようなことはある程度分かるかもしれませんが、商品をつくり店頭に並べてから実際に売れるまではかなりのタイムラグがあります。AIにより新しいデータが見えてくると、最終的には店舗の棚に商品が置いていない状態がなくなると思っています。

写真＝iStock.com／Yuto photographer

※写真はイメージです - 写真＝iStock.com／Yuto photographer

【田中】マーケティングのセグメンテーションの視点からすると、従来のデモグラフィック（※7）のデータよりも有用性が高いのは、どういう行動パターン、心理パターンで購買をしたかということですね。まさに「ラーメン好き」ではなく「メガ盛り好き」というデータにこそ顧客のDNAが本当に見えるわけですね。

（※7）人口統計学的な属性。性別、年齢、居住地域、所得、職業、家族構成などの情報が含まれる。

【島田】これはナノエコノミクスの世界だと思っています。社会学、社会行動学において同様のことを提唱している人がいないのかいろいろな本を読んでみました。経済学は誕生以来ずっと細分化が進んでおり、行動経済学、経済心理学、マクロ経済学、ミクロ経済学などに分かれてきましたが、今の傾向を見るとそれらが全部一本の線、「人」でつながっていることが分かりました。人の行動に対して、どうなのかということをみんな気にしているわけです。

【田中】そうですね、ミクロ経済学はまさにそうですね。

【島田】マクロ経済学にしても、マクロな視点でこういった政策を行えばこういう結果になるということが分かっても、人間がいなかったらなにも変わらないわけです。人間がどういう意味合いで行動しているのかをナノレベルで分析することも、今のデジタル技術でどんどんできるようになっています。ナノ、もしくはアトムレベルといいますか、一個一個のレベルで情報がカプセル化されると、行動が明確にわかってきて、それが経済にどういう影響を与えるかが見えるようになります。

■日本企業がGAFAに打ち勝つためには

【田中】なるほど。すばらしいですね。私が2017年に執筆した『アマゾンが描く2022年の世界 すべての業界の震撼させる「ベソスの大戦略」』という本では、「0.1人セグメンテーション」という非常に近い概念を用いています。1人セグメンテーションでも個々に合わせたカスタマイズは可能ですが、アマゾンの0.1人セグメンテーションでは「2022年の10月3日の2時15分になにをしていたのか」といったナノレベルのデータが見えるわけです。そこまで見えてくると新しい事実が判明し、顧客の利便性を高めることが可能になります。

【島田】従来の購買データだけではまったく不十分で、人間の体調や心拍数、行動パターンなどを全部かけ合わせて初めてそのレベルに到達できるでしょう。ナノ経済学については、私たちのデータだけで達成できるとはまったく思っていません。それらのデータがWeb3の世界のように自動的につながっていく。それが完成して初めて、人類の苦労がものすごい勢いで減少していくのではないかと考えています。

【田中】分散型への期待は大きい一方、昨年のDigital Shift Summitでの鼎談テーマ「日本企業がデジタルシフトでGAFAに打ち勝つ方法」に戻らせていただきますと、ナノエコノミーもデジタルシフトの三つの基本的なプロセス、「デジタルで顧客とつながり、パーミッション（許可）を得て顧客データを取得して、利便性を高める」という流れは共通しています。アップルがアメリカで実現していることは「iPhoneで顧客とつながり、アップルウォッチのフィットネスアプリから運動強度や走る速度、脈拍数等の健康情報、運動中に聞いている音楽などの情報を取得して、本当に最適なサービスをリコメンデーションする」ということです。GAFAMが実現しているこのサービスに打ち勝つにはなにが必要でしょうか？

【島田】一番大事なのは、彼らがアクセスできていないデータが大量にあるということです。GAFAはスマホ中心ですが、東芝をはじめとする日本企業は苦労しながらも、インフラ整備などを丁寧に続けてきました。そこから取得できるデータは完全にGAFAに欠けているものです。その情報はGAFAで集めているデータと紐付かないといけません。これがスケールフリーネットワークですが、その紐付けができるのは個人だけです。

企業が勝手にやるのは絶対に駄目。個人が「これとこれがつながればメリットがある」と認識し、自ら行動することが極めて大切です。しかし、その前段階である現時点では、そもそもデータに自由にアクセスできるような環境にありません。それを丁寧に行うのが、私が6月2日に「東芝グループ経営方針」で説明した「ソフトウエア・ディファインド（※8）」の重要な意味です。データに自由にアクセスできる世界をつくることではじめて、次の世界が開けていくと考えています。

（※8）アプリケーション、ソフトウェア、ハードウェアをそれぞれ分離する考え方。

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島田 太郎（しまだ・たろう）
東芝 社長 CEO
1966年生まれ。1990年に新明和工業に入社し、航空機開発に従事。その後、アメリカのソフトウェア会社SDRCにて日本法人社長を務める。同社がドイツのシーメンスに買収された後、ドイツ本社駐在を経て日本法人専務執行役員に就任。2018年、東芝に入社。執行役常務、コーポレートデジタル事業責任者を経て執行役上席常務、東芝デジタルソリューションズ取締役社長。2022年より現職。

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田中 道昭（たなか・みちあき）
立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授
シカゴ大学経営大学院MBA。専門は企業戦略＆マーケティング戦略、及びミッション・マネジメント＆リーダーシップ。三菱東京UFJ銀行投資銀行部門調査役、シティバンク資産証券部トランザクター（バイスプレジデント）、バンクオブアメリカ証券会社ストラクチャードファイナンス部長（プリンシパル）、ABNアムロ証券会社オリジネーション本部長（マネージングディレクター）などを歴任し、現職。主な著書に『アマゾンが描く2022年の世界』『2022年の次世代自動車産業』（以上、PHPビジネス新書）、『GAFA×BATH 米中メガテック企業の競争戦略』（日本経済新聞出版社）、『アマゾン銀行が誕生する日 2025年の次世代金融シナリオ』（日経BP社）『「ミッション」は武器になる』（NHK出版新書）などがある。

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（東芝 社長 CEO 島田 太郎、立教大学ビジネススクール（大学院ビジネスデザイン研究科）教授 田中 道昭）