だから日本は｢100年企業｣が世界一多い…ハーバード大学が証明｢世界で最も成功したCEO｣の驚くべき共通点

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日本は世界で最も「100年企業」が多いことで知られている。創業家出身者など、プロパーの人間が経営を受け継ぐことに問題はないのだろうか。キングストン大学のアレックス・ヒル教授は「私はこのような企業を『センテニアルズ（100年活躍する組織）』と呼んでいる。ハーバード大学が世界の大企業1200社のCEOの業績を調査したところ、興味深い結果がわかった」という――。

※本稿は、アレックス・ヒル、小山竜央（監修）、島藤真澄（監訳）『センテニアルズ “100年生きる組織”が価値をつくり続ける12の習慣』（KADOKAWA）の一部を再編集したものです。

■組織は「挑戦者」と「保護者」に分けられる

百年組織センテニアルズは、2つの異なる役割の間で慎重なバランスを取っている。イノベーションと変化に不可欠な「破壊的イノベーター」（常に疑問を投げかけ、挑戦し、物事を前に進めようとする人々）と、組織の文化の最良の部分を保持し、軌道を外れないようにする「安定したスチュワード」（組織の保護者）という役割である。

組織の3分の1から3分の2を占めるのが、「破壊的イノベーター」である。組織は彼らが最高の成果を発揮できるよう、さまざまな役割を持たせたり、異なるプロジェクトに参加させたりする。

「安定したスチュワード」は一般的に、チームが50人から70人で構成されるような大きな組織の4分の1を占める（残りの10分の1から2分の1は、物事を成し遂げる「有能な実行者」である）。彼らはフルタイムで組織のために働き、組織全体に広がっている。

王立音楽院では、校長、学科長、音楽講師など、長年にわたってこの教育機関に貢献してくれる人材を求めていた。そのような安定したスチュワードは、きまって控えめで謙虚、自分が成し遂げたことよりも、見逃してしまったかもしれないことを気にしている。彼らの関心は今ここにあるものよりも、後に残るものにある。

■CEOの報酬は超高額になったが、失職者も多い

ロイヤル・シェイクスピア・カンパニーのエグゼクティブ・ディレクター、キャサリン・マリオンは、彼女の立場を私にこう説明した。「この役を引き受けるのは、大切な花瓶を手渡され、それを手に持ってスケートリンクを歩くように言われるに等しいものでした。私の仕事は、それを大切に運び、安全に保管し、次の人にそっと渡すことです。そして、それは決して忘れられない感覚でした（※1）」

近年、企業はこのような人材の重要性を軽視してきた。特にCEOをはじめとする経営層は、常に「新しいもの」を追い求める傾向がある。20年前には、米国のトップ500企業の平均的なCEOの在任期間は少なくとも10年だったが、現在では5年に過ぎない。この変化の背景には、利益と株主価値の向上が重視されてきたことがある。その結果、CEOの給与は過去40年間で20倍になり、毎年平均1900万ドルになった。これは、彼らが管理する従業員の平均給与の300倍に相当する（※2）。

しかし、彼らに課されるプレッシャーも指数関数的に大きくなっている。多くのCEOは与えられた野心的な目標を達成できず、在職期間もそれに応じて短くなるのだ。2019年に失職した米国のCEOは1600人を超え、この数字も過去20年間で倍増している（※3）。

■ハーバード大が調査した「驚きの結果」

こうした状況を擁護する人々は、このようなCEOが率いる企業の市場価値が過去40年間で20倍になったと指摘する。目的は手段を正当化すると言いたいのだ（※4）。しかし、もう少し詳しく見てみると、高い報酬を受け取る経営者の目まぐるしい交代と、利益と株主価値との間にそこまで大きな相関関係があるかどうかは、見かけほど確かなものではない。

ハーバード大学は毎年、世界の大企業1200社のCEOの業績を調査している。利益、顧客サービス、二酸化炭素排出量など、あらゆる尺度で企業がどのような業績を上げたかを綿密に調査する（※5）。もし通説を信じるなら、最も高い業績を上げている企業は、イノベーションを最大化し、自己満足や業績不振に陥らないようにするために、CEOを常に入れ替えたり、辞めさせたりしている企業になるだろう。

しかし、ハーバード大学はその逆を実証している。ハーバード大学が毎年選出するトップ100人のCEOのうち、80％が組織内出身者であり、また80％が少なくとも10年以上現職に就いていることが判明している。

■アマゾンのベゾスは26年、ZARAの運営CEOは17年…

さらに、過去6年にわたって、「最も成功したCEO」リストに名を連ねている6人に着目すると、まず驚くべきは、彼らの平均在任期間が10年をはるかに超えていることだ。そして第2に、1人をのぞく全員が、創業者か、または社内で昇進した経営者であることだ。

確かに、最高経営者層には一定の流動性があり、ハーバード大学が毎年発表するトップリーダーの約3分の1は、引退や辞任、あるいは業績不振により交代しているが、それでもなお、組織における驚くべき「継続性」が明確に見て取れる。以下に述べる名前と数字を見れば、そのことは明らかだろう。

アマゾンのジェフ・ベゾス（在任26年）、コンセッソンエス・ロドビアリアのレナート・アウヴェス・ヴァーレ（同23年）、テナリスのパオロ・ロッカ（同20年）、アメリカン・タワーのジェームズ・テイクレット（同19年）、インディテックスのパブロ・イスラ（同17年）などだ。

逆に、データが示すのは、個々のCEOの在任期間が短ければ短いほど、彼らが率いる企業の寿命も短いことである（※6）。確かに、成功していない企業ほど業績不振のCEOを排除する必要があるからだという見方もできる（実際、苦境にある企業の多くは、最終的に没落するまでに少なくとも3人のCEOを経験する）。

■破壊的イノベーターばかりでは組織は続かない

しかし現実には、CEOがしばしば退任した場合、交代による「継続性の欠如」こそが、問題を引き起こす。そして、複数のCEOが代わる代わる在任することにより、彼らの多くは企業の利益や長期的な成功よりも、自身のキャリアや報酬に重きを置くことになる。結果として、彼らは企業の基盤を弱体化させることになるのだ。

こういうCEOらはみずからの役割を、前進し続ける破壊的イノベーターだと考えている。必要に応じて変化を導くが、根本的には継続性を確保する安定したスチュワードとはみなさないのだ。

スチュワードシップを安定させたい組織は、3つの重要な質問に取り組む必要がある。安定したスチュワードになるための知識と影響力を持つ人物は誰か。その人たちをどのように維持するか。そして、どうすれば明日のスチュワードを生み出すことができるのか。

写真＝iStock.com／SDI Productions

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■一見地味だが、非常に有能なスチュワードタイプ

ここで最も重要なことは、すべてのスチュワードが、組織のトップに座るわけではないということだ。実際、重要なスチュワードは、おそらく組織の上層部から、2ないし3階層下の位置にいることが多い。

彼らは必ずしも管理職や上級専門職ではない。その代わり、組織の業務内容や運営方法、基本的な信条や行動様式を深く理解した、非常に有能な人材だろう。彼らは昇進を切望しない人たちである可能性が高い。なぜなら、彼らはやりたい仕事をしており、必要な影響力をすでに持っていることを知っているからだ。

イートン校のハウスマスター、オールブラックスやブリティッシュ・サイクリングのコーチや上級選手、NASAやロイヤル・シェイクスピア・カンパニーのディレクターや上級専門職、王立音楽院やロイヤル・カレッジ・オブ・アートの学科長などが、その好例である。企業の中のスチュワードは、ひとつの部署に長く勤めているメンバーかもしれないし、フロントの受付係かもしれない。従業員を毎朝迎える彼らが、毎日の雰囲気を決める役割を担っているのだ。

あらゆるデータから、組織のスタッフの約4分の1がスチュワードになる必要があると示唆されている。彼らはその組織の親であり、軍隊で言えば曹長のような、つまり外部から任命されるのではなく内部たたき上げの下士官なのである。

興味深いことに、スチュワードシップの考え方が、英国陸軍や他の成功した軍隊において重要な役割を果たしている。英国陸軍の軍曹はその屋台骨なのである。彼らは10年以上従軍しており、軍人のおよそ4分の1を占める。すなわち、300人の大隊に70人、50人の小隊に12人、5人の分隊に1人となる（※7）。

■その役割はまるで「親」のよう

適切なスチュワードを配置した上で、そのスチュワードを今後10年間も確保するにはどうすればいいのだろうか。

「親」になぞらえて考えてみよう。親が何年もかけて子供を育てるのは、報酬や昇進を望んでいるからではなく、子育てが価値ある行為だと感じているからだ。その目的意識が、彼らの原動力となっている。同時に、子供の成長とともに自分の役割も常に変化し、毎日が新たな挑戦や乗り越えるべき障害をもたらすことも知っている。

同じように、スチュワードは自分の仕事が重要であり、常に進化していくという自信を持つ必要がある。例えば、イートン校のハウスマスターは、毎年、新しく雇用されたスタッフや外部講師など何十人もの専門家と仕事をする。彼らが責任を持つ生徒の層も、新しい生徒が入学してきたり、18歳の生徒が卒業したりと常に変化している。

基本的な役割は変わらなくても、人、課題、アイデアは常に変化している。学期中は朝7時から夜11時までと長時間働く（1年の3分の1を占める）が、学校休暇があるので、充電したり他のことに興味を持ったり、もちろん次の学期の準備をしたりすることができる。

■厳しい管理は燃え尽き症候群を引き起こす

多くの組織は、このような「スチュワードによる管理」というアプローチに難色を示すかもしれない。役割を限定的にとらえるのではなく、柔軟性を持たせることは非効率的であるとする見解や、外部の専門家を招いてスチュワードに良い刺激を与え、インスピレーションを与えるなんて非現実的だという意見、定期的に休みを与えるなど財政的に不可能だという主張なども巻き起こるだろう。

しかし、いずれも誤った考え方だ。柔軟性の欠如は退屈につながる。従業員の意欲を維持することに関心がないと、最終的に創造性と生産性の低下につながる。また、時間管理を厳しくすることは、燃え尽き症候群やストレスにつながる。

このほかにも、組織がスチュワードに刺激を与え続ける方法はたくさんあり、事実、センテニアルズは当然のことのようにそれを行っている。例えば、別のプロジェクトに一時的に出向させたり、情熱を注げる別のことに取り組む時間を与えることで日常のルーティンを中断させる、細かな管理ではなく柔軟性を与える、などである。これらすべてのアプローチが、勤続年数が長く優秀なスタッフの意欲をそがず、彼らを維持できるかそれとも失ってしまうかの分かれ道となる。

■スチュワードの真価は「後進の育成」で発揮される

理想を言えば、勤続年数の長いスチュワードはすでに組織の中にいるはずだ。必要なのは、それが誰かを特定し、彼らが継続的に関与できるように、彼らの役割を適切に設計することである。

アレックス・ヒル、小山竜央（監修）、島藤真澄（監訳）『センテニアルズ “100年生きる組織”が価値をつくり続ける12の習慣』（KADOKAWA）

しかし、外部から新しい人材を求める必要も出てくるだろう（ハーバード選出のトップ100のCEOのうち20％が他社出身者であるように）。しかし、この人探しはかなり慎重に行わなければならない。スチュワードが高い成果を発揮するためには、他の場所での高い持続力と能力を実証する必要がある。

例えば、ロイヤル・カレッジ・オブ・アートが2009年に新しい副学長を探した際、ポール・トンプソンを起用したのはそのためだ。学者であり、キュレーターであり、研究者でもある彼は、ニューヨークのスミソニアン・デザイン・ミュージアムの館長を8年、ロンドンのデザイン・ミュージアムの館長を8年務め、その間にロイヤル・カレッジ・オブ・アートと組んで数々のプロジェクトを進めてきた。技術的には部外者かもしれないが、彼はこの分野を知り尽くしており、新しい施設についての予備知識もあった（※8）。

最終的には、もちろん、どのようなスチュワードシップにも終わりが来るが、その時には新しい才能が控えていることが重要である。

■「彼らは私を説得するのに5年もかかりました」

イートン校には通常、少なくとも2人のエグゼクティブリーダーと、4人のハウスマスターが常駐している（通常はその半分の人数で役割を果たす必要がある）。ロイヤル・カレッジ・オブ・アートには通常、上級役員1名とプログラム責任者4名が控えている。

写真＝iStock.com／todamo

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これは、センテニアルズ全体でも同じようなものだ。平均的なスチュワードの任期は10年から15年で、その代わりとなる人物が少なくとも1人はいる。そして、新しいスチュワードの20％は外部からやってくるため、定期的に補充が必要になる役割の候補者を、常に探し続けることが不可欠となる。

ロイヤル・カレッジ・オブ・アートのトンプソンは言う。「しかし、新しい候補者が現れるのをじっと待っているわけではありません。幅広い専門知識を集めて、何が起こるか見てみようとします（※9）」

「彼らは私を説得するのに5年もかかりました」と言うのは、同校のファッション・プログラムの責任者であるゾーイ・ブローチである。「私は自分のファッションレーベルの経営で忙しく、教えるのに時間を割きたくなかったからです。でも、ここに来てみて、今ではここに居る自分が大好きです（※10）」

■100年組織が100年続く本当の理由

イートン校の現在の演劇部門の責任者も、ロイヤル・シェイクスピア・カンパニーで働いていたときに、突然連絡を受けたと語っている。「それまで教職に就くなんて考えたこともありませんでした。しかし、彼らは私の中に、自分では気がつかないでいた何かを見つけてくれたのです。そして、部門を設立し、次世代に何かを残し、多くの人生に影響を与える機会を得ることは、抵抗するにはあまりにも難しいことでした（※11）」

要約すれば、センテニアルズは次のように安定したスチュワードを活用する。

■組織を50～70人のコミュニティに分け、各コミュニティの4分の1を安定したスチュワードにする
■スチュワードに重要で興味深い役割を持たせ、少なくとも10年間は勤め続けられるようにする
■少なくとも2年分の将来のスチュワードをいつでも待機させることで、継続性を保証する
■将来のスチュワードの80％を組織から採用し、必要に応じて20％を外部から採用する

参考文献
1：Author interview with Catherine Mallyon on 26 August 2014.
2： See, for example, Lawrence Mishel and JoriKandra, ‘CEO Pay Has Skyrocketed 1,322% Since 1978’, Economic Policy Institute, 10 August 2021.
3： See, for example, Maggie Fitzgerald, ‘2019 Had the Most CEO Departures on Record with More than 1,600’, CNBC, 8 January 2020; ‘2021 CEO Turnover Report’,Challenger, Gray & Christmas, Inc., 2022.
4： See, for example, Tyler Cowen, ‘Why CEOs Actually Deserve Their Gazillion- Dollar Salaries’, Time, 11 April 2019.
5： This is explained in more detail in ‘The Best-Performing CEOs in the World 2019’,Harvard Business Review, November-December 2019.
6： See, for example, Chuck Lucier, Eric Spieglve and Rob Schuyt, ‘Why CEOs Fall: The Causes and Consequences of Turnover at the Top,’ Strategy + Business, 15 July 2002; ‘CEO Turnover Report’, Challenger, Gray and Christmas Inc., 2017; ‘CEO Success Study’, Strategy&, PwC, 2018; Dan Marcec, ‘CEO Tenure Rates’, Harvard Law School Forum on Corporate Governance, 12 February 2018.
7： See, for example, John Mahon and Romana Danysh, Infantry, Part I: Regular Army, Army Lineage Series, Office of the Chief of Military History United States Army, 1972; Rod Powers, 2019, ‘How the US Army Is Organized,’ Liveabout.com, 26 April 2019; the ‘Rank Progression’ section of the British Army website: www.army.mod.uk
8： See, for example, Dr Paul Thompson’s biography on the Royal College of Art website: www.rca.ac.uk
9： Author interview with Paul Thompson on 5 January 2017.
10： Author interview with Zowie Broach on 3 July 2015.
11： Author interview on 21 January 2019.

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アレックス・ヒル キングストン大学（英国）教授
デューク・コーポレート・エデュケーション（米国）教育者、「The Centre for High Performance」共同創設者。同センターは芸術、教育、スポーツなど幅広い分野で高い業績を上げている組織が、より強固な経済、社会、環境を発展させるための支援に取り組んでいる。多数の著書を執筆し、ハーバード・ビジネス・レビューなどの主要学術誌に論文を発表しているほか、英国政府の教育政策に関するアドバイザーも務めた。

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小山 竜央（こやま・たつお）
株式会社ライブクリエイト代表取締役
Apple創業者スティーブ・ウォズニアックを始め、世界的に著名なマーケター達を招致し、マーケティングの普及、後進の育成に努める。マーケティング戦略のプロとしてPRプランナー、出版・SNSコンサルタントなどの顔をもち、特にYouTubeではこれまでに指導・プロデュースした人を含めるとチャンネルの総登録数は9000万人を突破。現在各社のCMOとしてマーケティングと事業のスケールアップまでの指導を行い、M＆A、IPOをサポートし自身も投資家として出資を行う。YouTubeチャンネル「マーケティング侍の非常識なビジネス学」（登録者7万人超）を運営。著書は多数あり、『本物の交渉術』（KADOKAWA）などの監修も務める。

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島藤 真澄（しまふじ・ますみ）
エクスアールジョン代表
慶應義塾大学文学部卒、神戸大学中退、京都芸術短期大学卒。大手アパレルのデザイナーを経て通販業に。その後海外講演者のエージェントおよび企画業として主にデジタルコンテンツ制作を手掛ける。エクスアールジョン株式会社創業者。関西国際大学客員教授。訳書に『影響力の科学』『本物の交渉術』（共にKADOKAWA）、『FIND YOUR WHY』（ディスカヴァー・トゥエンティワン）など。

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服部 聡子（はっとり・さとこ）
翻訳者
同志社大学文学部卒業。マーケティング、ノンフィクション、ポピュラーサイエンス、IT関連など幅広い書物の下訳を経て、現在Web媒体を中心にフリーランスの翻訳者、Webライターとして活動中。主な翻訳協力に『マネー・コネクション』（KADOKAWA）がある。

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（キングストン大学（英国）教授 アレックス・ヒル、株式会社ライブクリエイト代表取締役 小山 竜央、エクスアールジョン代表 島藤 真澄、翻訳者 服部 聡子）