テレワーク化でも「オフィス不要」はありえない! withコロナ時代、成果にプロセスを掛け合わせた 「ハイブリッド型評価制度」で、企業を成功に導く

～あしたのチーム、withコロナ時代の働き方最新レポートを発表～

　人事評価サービスを提供する株式会社あしたのチーム(本社:東京都中央区、代表取締役社長:高橋恭介、 以下あしたのチーム)は、新型コロナウイルス感染症 (COVID-19)拡大に伴うテレワークの導入により露出し た、各企業の課題や問題点、今後すべき対策などについて言及した「withコロナ時代の働き方最新レポート」 を発表いたしましたので、お知らせいたします。


withコロナ時代の働き方最新レポート

■リモハラを生んだ「昭和上司の監視型マネジメント」
　今回のコロナ禍においては大前提として、ビジネスシーンにおけるデジタル化の遅れが明らかになりまし た。たとえば、大企業やITリテラシーの高いベンチャー以外では、社員にノートPCなどのモバイル端末が配布 できず、テレワークをやりたくてもできないという問題があり、WEB会議も行うことができません。日本の会 社数は中小企業が大部分を占めますが、これからは中小でもデジタル環境を整えることが課題だと言えます。

　そのうえで、企業がテレワーク下で抱えている課題というのは、業務や職務の区分けができていないことに あります。業務に対するマニュアルや評価制度がない、さらに広義の意味でいえば目標設定がない。裏を返せ ば、場当たり的な業務を行っていたと考えられます。

　また、テレワークは生産性を上げるという論調多くありますが、場当たり的な仕事の進め方であれば当然生 産性は下がります。そして、生産性が下がる不安から「仕事は第三者が見ていないとサボる」という性悪説に よる上司の監視体制が生まれ、従業員のエンゲージメントが低下するという負の副産物も生まれたことが明ら かになりました。仮にこのままテレワークを6月、7月と続けると、エンゲージメント低下はますます進むでし ょう。そのような背景もあり、ほとんどの会社では通常出勤に戻るか、出勤とテレワークのハイブリッド型と なっていくでしょう。

　テレワークにおいて上司が監視する体制になりがちである背景には、日本がひとりで業務を完結する仕組み 化が進んでいないことも問題です。監視型マネジメントは性悪説がベースとなっていますが、この背景には昭 和上司の価値観が強く反映されています。会社への滅私奉公をよしとし、休まず長く働くことで出世した企業 戦士が「これが正しい働き方だ」と強要する状況が生まれています。

　昭和上司は出社すること、対面で仕事することを重んじ、空気を読める、言わなくても理解できる部下を評 価する「テレパシーマネジメント」が信条にあると言えます。テレワークではテレパシーが通じないことか ら、結果として監視型マネジメントを生み、テレワーク下での「web会議の常時接続、顔出し」や「数分ごと の報告義務」などを強要するリモートハラスメント(リモハラ)が生まれたと考えます。

■成果にプロセスを掛け合わせた評価制度が重要
　テレワーク化にあたり、雇用体系や評価制度はどう変わっていくのか。まずは、年功序列型賃金制度は、成 果型賃金制度へと急速にシフトしていくでしょう。これはもともと「働き方改革」の文脈として語られていた ものですが、コロナ禍以前は5～10年ほどかかると考えられていました。このスピードが早まり、1～2年でシ フトするのではと思います。

　年功序列型賃金制度の問題は多々存在します。正当に頑張った社員への報酬をきちんと支払うということが カバーされておらず、優秀人材のモチベーションが下がる大きな理由でもあります。
　そこで成果型賃金制度にスポットが当たります。ただし、成果だけにフォーカスすると、プロセスへの評価 が見落とされがちになります。プロセスの評価は難しいこと、また最終的に成果に集約されることから、「結 果」を評価軸とする議論がありますが、これは社員として育成することを放棄していると考えます。ここで は、人事評価を「査定」として考えています。一方で、人事評価というものは育成のためにすべきとすれば、 より具体的な行動レベルの目標を設定し、それに沿って働くことで本人の成長や結果につながる設計をすべき だと考えます。

　人材育成という観点なのか、性悪説に対する査定という考え方なのかで人事評価の用途は変わります。査定 の性悪説だという前提であれば、行動が見えない、サボッているかもしれない、嘘をつくかもしれないという 理由で行動目標はありません。結果が出ていれば給料を上げ、出ていなければ下げる。人事評価制度にプロセ スは組み込まれていません。しかし日本の一部企業はこの行き過ぎた成果主義で、2000年代に大失敗したとい う経験をしています。

　この、結果ありきで給料を払う、払わないというシステムは、前述したようにもはや社員という関係性では なく、フルコミッションの業務委託と変わりません。つまり、育成しよう、成長させていこう、一緒に改善し ていこうという姿勢がありません。本当にそれでいいのでしょうか。人材育成という要素を加味するのであれ ば、テレワークになったからこそ、もっと細かくプロセス上の目標を示すべきです。そのプロセスを歩んでい けばしっかりと評価もするし、数値目標の達成は実現できるという、いわゆるジョブディスクリプション、職 務定義を、細かく落として目標設定することが求められています。

　なお、プロセスは見えないから評価できないという声がありますが、そんなことはありません。テレワーク 自体は約20年前からあり、エンジニアの世界なら当たり前でした。そして彼らのプロセスはさまざまな共有ツ ールを使いながら、「今日の開発はどこまで進んだか」など、生産性を明らかにして進めていました。「プロ セスは見えない」論は、そもそもプロセスマネジメントをやってこなかった管理者たちの声として捉えるべき でしょう。今後より必要であり、有効なのはプロセスマネジメントなのです。

　ポイントは、自己評価を尊重するワンランク上の仕組み作りです。強制力ではなく主体的に、進捗があった 場合は履歴で残すことで管理。つまずいた時や質問したい時は、プロセスとしてやりとりし、ログを残す。ロ グを評価の出発点とすることで、残していないこと自体がプロセス上の瑕疵になります。アドバイスを求めた り、自分の中でできなかったこと、できたことを履歴に残している人はセルフチェックができているため、そ の履歴さえ見れば、マネージャーはプロセス上でできたか、できなかったのかがわかるわけです。

　もちろん成果も欠かせません。成果とプロセスを掛け合わせることが重要で、その仕組みを構築する創意工 夫と、しっかり運用に乗せていくことが大切です。


■リモハラには2種類がある
　6月1日から、通称「パワハラ防止法」が施行されました。それにともない、ピープルマネジメントについて も考えていきたいと思います。先述したリモハラには2種類、「リモートパワーハラスメント」と「リモートセ クシャルハラスメント」があります。前者は言葉の暴力。ここには、「どうせサボッているだろう」という前 提があります。「大丈夫?」「何やってるの?」といった不信の言葉が精神的に圧迫するハラスメントとな り、健全な状態ではないわけです。

　「リモートセクシャルハラスメント」は、たとえばWEB会議での背景に対して「可愛い部屋だね」といった 女性社員のプライベート空間についての会話にあたります。一部の管理者には悪気なく、場をほぐそうとする アイスブレイクの意味で行う人もいるようですが、そういった勘違いもリモートセクハラの温床となっていま す。■これから求められる人材像、日本企業の歩む道テレワーク下においては、活躍する人材像も変わってきます。コミュニケーションの伝達の方法が変わるこ とで、人材像の変化が起きました。対面においては、身なりがいい、表情がいい、身振り手振りの表現が上手 いといった側面が評価されました。空気を読む力や、第一印象のよさも含まれるでしょう。しかしリモートに おけるコミュニケーションは対面ではない分、ビジュアル的な要素よりもテキストや言葉で伝える力が重要視 されます。

　これは文章力、ドキュメント力ともいえるでしょう。メールの文面などはもちろん、文章とは考えているこ とを可視化したものであるため、対面よりも場の空気に左右されません。WEB会議や商談では、いっそう言葉 の力が求められるのです。

　また、現在オフィスは不要であるなど、行き過ぎた議論を見かけますが、リモートだけになるということは 基本的にはないと考えます。1～3割程度は新しい生活様式の中で一定部分組み込まれるかもしれませんが、あ くまでもマジョリティは今までのようなオフィスワークで、ハイブリッドな働き方です。

　加えていえば、現在日本型雇用からの脱却が叫ばれていますが、日本型雇用は51%以上を担保することが国 際競争力において重要です。今回の新型コロナ禍でも、日本型雇用が見直される側面がありました。それは、 終身雇用制度と内部留保の多さです。

　終身雇用制度においては生産性が低い、新陳代謝がない、賃金が上がっていないなどと長年揶揄されてきま したが、アメリカの失業率が瞬間的に15%と増え、同国の雇用システムの信用は下がりました。同様に欧米の 企業が倒産していったときに、なぜ日本の企業は我々より倒産や失業率が少ないのだ、と声が上がりました。

　利益を出し続けながらも内部留保が多い日本の企業は、海外から批判をされ続けてきました。しかしこのよ うな状況下では、内部留保が多いからこそ生き延びることができ、終身雇用制度があったから人の雇用が守ら れたとも言えます。

　確かに、攻めという観点でいえば日本企業は出遅れていたと言えますが、言い換えれば守りに強いと考えら れます。海外では今、より時間軸を長くした雇用制度をGAFAが模索しており、優秀な人材に1年でも多く働い てもらうために福利厚生を出すなど囲い込みを行っています。この点をみても、日本企業のよさは残すべきだ と思います。

　日本ではテレワークが51%になることもなく、また日本企業が成果型賃金制度を100%取り入れることもな いでしょう。これまでのスタイルを大きく変える必要はありません。ここはバランスであり、ハイブリッド型 で両立することが日本企業の歩むべき道なのです。


株式会社あしたのチーム会社概要

代表者　　：代表取締役社長 高橋 恭介(https://www.ashita-team.com/)
本社所在地：〒104-0061 東京都中央区銀座6-10-1 GINZA SIX11F
事業内容　：・報酬連動型人財育成プログラム「ゼッタイ!評価(R)」
　　　　　　・人事評価クラウド「あしたのクラウドTMHR」
　　　　　　・人事評価制度を無料で構築するプラン「ゼッタイ!評価(R)ZERO」
資本金　　：5億9,010万円(資本準備金含む)
設立　　　：2008年9月25日

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