｢人材採用で失敗する会社｣に欠けている視点 求める人材を｢4つのタイプ｣に分けて考えよう

① コア
組織を通じて変革や価値創造を行う人材。企業や事業の方向性を打ち出し、新たな価値を創造しようとし、それを実現させます。経営層およびその候補ともいえます。コア人材の育成には、多岐に渡る経験が必要であり、ゼネラリスト的にいろいろな事業や部署を経験させながらリーダーシップとマネジメントの双方を育成していくことが必要になります。長期的な育成視点が重要です。

② スペシャリスト
専門領域において高い価値を提供する人材。社内で育てる場合は、職種間異動を想定せず、1つの専門分野で経験を積んでもらうほうが効率的です。ただし、スペシャリストをすべて正社員として育てるかは要検討。社内育成だけでなく、外部活用（弁護士や会計士などの業務委託、ITエンジニアのフリーランス活用）も多く見られます。

③ オペレーティングマネージャー
マニュアルなど基づいて組織を運用・管理する人材。オペレーターを取りまとめる、課長・店長・職長などを指します。かつての一般的な日本の管理職ともいえます。

④ オペレーター
決められたことを指示（マニュアル）通りに実行する人材。正社員に限らず、アルバイトなどを活用する場合も多いでしょう。マニュアルなどの手順に従って、想定された結果を出すことが求められます。

さて、自社はどのような人材を求めているのでしょうか。どのような人材に育ってほしいと考えていますか。すべてコアを目指すことを求める企業もあれば、ほとんどがオペレーターという企業もあります。スペシャリスト集団という企業もあるでしょう。

すべての人材を正社員として考えるのではなく、たとえばコアとオペレーションマネージャーは正社員、スペシャリストは外部委託、オペレーターはアルバイトやパート、アウトソーシングにするなども考えられます。どの契約形態、どの雇用形態の人に、どのような機能を担ってもらうのか。検討すべきことは多くあります。

いろいろな経験・知識を持つ人材か、専門性を持った人材か

前述の「4つのタイプ」と関連して、ゼネラリスト（いろんな分野の知識や経験を持つ人材）の育成を重視するか、エキスパート（専門的な人材）の育成を重視するかも検証したほうがいいでしょう。それ次第で人事施策も変わってきます。

ゼネラリストの場合は、ジョブローテーション（様々な業務経験を積ませるために定期的な配置転換をすること）が必要になります。汎用的なビジネススキルとなる「マネジメント」の教育も不可欠。組織目標を達成するタスクマネジメント（目標設定・計画立案・進捗管理等）と、人を育てるヒューマンマネジメント（コミュニケーション能力、傾聴力、人材育成力等）の獲得がゼネラリスト育成の肝となります。