任天堂が｢異端の経営者｣を抜擢した納得の理由 日本企業と北米企業との｢文化のミスマッチ｣

そういうときに、レジーさんのような海外支社長が現れると、「レジーっていう、空気の読めない奴がいるぞ」となるわけですが、そもそも海外には、空気を読む人間なんていません。日本人として日本だけで暮らしてきた感覚では、理解の外にいるタイプだと思います。

海外から見ると、日本は、意思決定がものすごく面倒な国です。誰が決めているのかがわからないし、話しても伝わっている気がしない。

そのような中でフィットしていくのは、日本語がペラペラで、日本人以上に接待をしてまわるような柔らかい外国人マネジャーばかりです。その点で、日本語を覚えることのないままにここまで任天堂の海外事業を推し進めることができたレジーさんは、かなり異端な存在でしょう。

いきなり決裁者に向かって「話をさせてくれ」なんて言えば、「無礼だ」と見られ、潰されてしまいます。ほとんどの日本企業は、40代でようやく課長になり、50代で初めて取締役になり、「30代の頃は苦しかった」と振り返るような生き方をしていますからね。

しかし、任天堂の場合は、3代目社長の山内溥さん自身が20歳そこそこで3代目社長として就任し、その山内さんが、ハル研究所という外部から40歳そこそこで転職してきた岩田さんを取締役で迎え、2年後には42歳で社長に抜擢した。そんな異端の昇進と抜擢をしてきた会社だったからこそ、岩田さんもまたレジーさんを抜擢できたのでしょう。

レンガ型組織と石垣型組織

アメリカの企業は「レンガ型組織」と言われ、マーケターはマーケター、ゲームデザイナーはゲームデザイナーとして、職種の中にピラミッド構図があり、昇進していきます。それぞれの職種にプロトコルがあり、何を学ばせればいいのかもわかっています。

きちんとモニタリングしており、ディレクターの下にマネジャーが、その下にエンジニアがいて、きちんと仕事をしていないとすぐにバレてしまいます。査定も厳しく、パフォーマンス次第でUp or Outと言われる文化もあります。

一方、日本は「石垣型組織」と言われます。「現場でやっているうちに学べるだろう」という感覚で、社内を移動させながら、いろんなことを経験させる。その結果としてゼネラリスト型に人が育ちます。本人さえ良ければ、ポジションにかかわらず何でもできるという良さがありますから、スタープレーヤーも生まれやすい。

日本の組織は、ゆるくて家族的です。石垣の大きさはまちまちで、何でもできる人がいる一方で、本気を出していない、何もしなくてもそこにいられる人が半数以上いても成り立ちます。