大手スーパーで減益､赤字が相次ぐ異常事態の深層 メーカーと消費者の｢板挟み｣で苦しい経営に

業界首位のライフコーポレーションは節約志向に対応するため、今年度の粗利率を戦略的に前期の31.4％から0.1％引き下げる方針を示していた。が、上期の粗利率は前年同期比0.4％のマイナスとなった。中でも売上高の1割超を占める畜産部門の粗利率は同2.2％のマイナスと大幅減だった。

スーパーが割を食っている

そんな中、人件費の上昇も追い打ちをかける。最低賃金は今年の改定で全国平均1055円と約5％上昇。最大手のイオンは昨年に続き、今年もパート労働者の時給を7％引き上げた。各社は募集をかけるにあたって「イオンの賃上げを意識せざるを得ない」（業界幹部）という。

消費マインドの悪化と仕入れ値高騰の板挟み状態に、人件費の増加でさらに利益が圧迫される。大手の経営企画担当者は「政府からは『取引先からの値上げ要請をのめ』、消費者からも『価格転嫁するな』と言われている状況で、スーパーが割を食っている」とこぼす。

一方、増益基調を保つチェーンもいる。代表例が岡山地盤のハローズ、イオン傘下のマックスバリュ東海だ。それぞれ前年同期比14％、8.6％の営業増益を達成した。

埼玉地盤のベルクも、上半期の半年間では2％減益となったものの、第2四半期（6～8月）の3カ月間では前年同期比5％の増益を達成。足元でも既存店の絶好調が続いている。

明暗を分けたポイントが売上高に対する人件費の比率だ。人件費率の高いチェーンはその分、粗利益を多く確保しなければ利益を出せない。相対的に割高になってしまうため、既存店売上高は低迷しがちだ。

下の表を見てほしい。各社の主な業績指標をまとめた表だ。

まず注目すべきはベルク、ハローズの人件費率だ。両社は店舗のフォーマット化、画一的なオペレーションに定評のあるチェーンで、売上高に対する人件費率はそれぞれ11.2％、10.6％と競合に比べて抑制されている。

効率的な運営で価格を抑える原資を生み、相対的な低価格を実現しているのだ。節約志向を強める消費者の支持を集め、既存店売上高の伸び率でもこの2社は他社を圧倒している。

イオン系スーパーで数少ない増益決算となったマックスバリュ東海も、店舗運営においてグループの模範生とされている。同じイオン系であるUSMHと比べても人件費率の差は歴然だ。

別のイオン系スーパーの役員は「売り上げは毎日、粗利も週に数回見るが、人時生産性（従業員1人が1時間でどれだけ粗利益を生み出しているかを示す指標）は月末以降に振り返るのが一般的。マックスバリュ東海には日ごとでモニタリング、改善する仕組みができている。『東海から学べ』とホールディングス（イオン）から号令がかかっている」と明かす。

イオン社長「事業構造の抜本変革が急務」

当然、人件費の上昇は今年だけで終わる問題ではない。政府は賃上げに前のめりだ。石破茂首相は10月の就任から間もなく、岸田文雄前首相が掲げていた「2030年代半ばまでに最低賃金1500円達成」の目標を「2020年代に」前倒しする方針を示している。

今後も人件費の上昇が続く可能性は高く、スーパーの首脳陣には危機感が広がる。イオンの吉田社長は「事業構造を抜本的に変えなければならない」と語り、工場や物流といったインフラへの投資のほか、傘下の各社に一任していたプライベートブランドの集約にも意欲をにじませる。これらはイオンだけでなく、業界全体の課題といえそうだ。

コロナ特需、値上げラッシュと追い風が続いたスーパーマーケット業界だが、節約志向の逆風が吹き荒れる中、各社の真の実力が問われている。

冨永 望：東洋経済 記者