売上高目標10兆円！【大和ハウス ・芳井敬一】がポートフォリオの基軸に据える『まちの再耕』

大和ハウス工業社長 芳井敬一

コロナ禍は大変な緊張感を与えているが、同時に生き方・働き方で「改革を進め、業務を見直す機会になった」と芳井敬一氏。大和ハウス工業が事業の見直しを行おうというときにコロナ危機に遭遇。従来の”支店長制”というヨコ軸展開で事業を創出し拡大させ、住宅、賃貸、流通店舗、建築、マンション、環境エネと6つの事業本部と関連事業で業容は拡大。環境変化の中、ガバナンスやリスク管理をしっかりさせ、新しい成長を図るため、タテ軸の”事業本部制”へ移行。2022年度から始まる第7次中期経営計画を新体制で実行していく方針。具体的に、賃貸住宅管理の分野では、新築と住宅ストックが逆転している今、「ストック型のビジネスを充実させていく」考えだ。戦後10年の1955年（昭和30年）に、プレハブ住宅という『住宅の工業化』で会社を興した創業者の石橋信夫氏。中興の祖・樋口武男氏（現最高顧問）を経て現在の10代目・芳井敬一氏で迎えた変革の時。SDG（s 持続可能な開発目標）が言われる中、「かつて開発した住宅地を再耕する」と芳井氏。”再耕”をキーワードにした成長戦略とは。
本誌主幹
文＝村田 博文

【画像】地域特性に合わせた〝再耕〟を行っている横浜市『上郷ネオポリス』

コロナ危機下経営体制の見直しを

　コロナ危機の発生から２年近くが経った。改めて、コロナ危機をどう総括するか？

「当社の社員もそうでしたが、世の中全体がコロナに罹ると命がなくなるのではないかと、最初は臆病になっていました。当初はそんなことで、よく分からない状況が続いたのが、少しずつ好転の兆しが見えてきました」

　大和ハウス工業社長・芳井敬一氏は、事業のパートナーである土地オーナーの動きについても「創意工夫をしながら、皆さんも少しずつ前へ出ていこうとされていますしね」と手応えを感じていると語る。

　コロナ危機はパンデミック（世界的大流行）となり、産業界はもちろん、国民の日常生活にも深刻な影響を与えた。

　その半面、その危機を乗り越えようという創意工夫も登場。

「工夫という言葉で言うと、ありきたりのものに捉われがちですが、改革であったり、改善であったり、業務の見直しであったり、ある意味いろいろと大事なことの見直ができたと。そういう時期だったと思います」

　芳井氏は、コロナ危機下は経営のあり方を根本から見直す好機だったと総括し、自らも事業の見直しを進めるため、事業構造をタテ軸、ヨコ軸の両面で捉え直したと強調する。

　大和ハウスはヨコ軸展開で成長拡大をしてきた支店長制から、大きく発展した各事業をタテ軸の事業本部制に移行させようと検討を進めている。

　大和ハウスグループは「Housing（住宅）」、「Business（産業）」、「Life（生活）」の３領域を手がける。住宅、賃貸住宅、流通（商業）店舗、建築事業、マンション、そして環境エネルギーの６事業本部に加えて、グループ会社の大和リース、フジタなどを抱える関連事業本部、さらには海外事業という構成（グループ会社は４４４社）。

　すでに、この国内の業務執行体制を７つの事業本部に再編成し終え、これからグループ内の重複事業について、「組織や機能の最適化と、グループ本社機能の再整備と改善を継続的に図っていく」と言う。

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物流施設、データセンター作りが収益源に成長

　同社は１９５５年（昭和30年）、住宅の戸建てや集合住宅などのハウスメーカーとして出発。

　敗戦から10年、高度成長のトバ口に立っていた日本国内にあって、マイホームを建てたいという人々の夢をかなえるため、創業者・石橋信夫氏（１９２１―２００３）はプレハブ住宅を考案した。「建築の工業化」という発想である。プレハブ（prefabrication、事前に建築部材を作っておく）工法により、コストを引き下げ、手ごろな住宅価格でマイホームを購入者に届けようという考えであった。

　今や、事業領域は、住宅、賃貸住宅、マンションなどの住関連だけでなく、流通店舗やデータセンターづくり、それに再生可能エネルギーや介護事業などへと広がる。

　例えば、流通事業本部の関連で見ると、２０１７年、『ユニクロ』のファーストリテイリングが東京・有明に開設した『有明オフィス』の建築も大和ハウスが手がけている。

　製造小売り（ＳＰＡ）の手法で大きく成長したファーストリテイリングはデジタル革命に対応し、〝情報製造小売業〟への道でアパレル業界の最先端を走る。

　有明オフィスは最先端のアパレル物流拠点であり、本社機能も兼ね備え、世界の『ユニクロ』の司令塔的機能を持つ。

　こうした物流施設デベロッパーとして、大和ハウスは国内トップという立ち位置にある。２０２２以降も、大型の物流施設の開発を毎年30 棟から50棟のペースで進める計画である。

　また、物流施設に続く成長センターになるのがデータセンターの開発だ。デジタルトランスフォーメーション（改革）が進む中、同社が手がけた『千葉ニュータウン』（千葉県印西市）に『千葉ニュータウンデータセンターパークプロジェクト』（仮称）を建設する計画。

　総延べ床面積は33万平方㍍（11万坪）と東京ドーム７個分のスケール。第５世代通信（５Ｇ）の普及で、データ通信量が飛躍的に伸びることから、それに対応しての巨大データセンターづくりである。

　こうした物流施設、データセンター事業は今、同社の大きな収益基盤となっている。

　このように、同社の事業領域は拡大、変化し、事業本部間で重複する事業も生まれてきた。

　その再編・整備を進め、その作業がコロナ危機下で加速したということである。

　２０２２年度から始まる第７次中期経営計画で、「ポートフォリオ（投資戦略）をある程度変えていく」と芳井氏は語る。

　例えば、関連事業本部には先述のように、大和リースや建設会社のフジタが入っているが、流通店舗事業本部や建築事業本部とも関連があり、「見直しを進め、再成長を図っていく」方針である。

『建設』機能を持ったデベロッパーに強み

　物流、流通店舗開発のデベロッパーとして、同社が存在感を増しているのは、同社が建設業の機能を持っていることにも起因する。

　それは戸建てや集合住宅、そしてマンション開発の際、自らの手で建設してきた知識やノウハウを生かせるということだ。

　国内の物流施設デベロッパーとして、大手不動産の三井不動産、三菱地所、野村不動産や、外資系の日本ＧＬＰなども競合するが、「建設業がデベロッパーをやっている」強みを発揮していく方針。

　創業から今日までの66年の歴史をたどると、創業者・石橋信夫氏が建設業と戸建て・集合住宅の融合で事業を興し、中興の祖・樋口武男氏が物流、流通、商業領域を拡大し、さらに環境エネや介護分野を開発。

　樋口氏（１９３８年＝昭和13年生まれ）は、１９６３年（昭和38年）に入社し、直接、創業者の薫陶を受けた人物。

「社会が求めるものを世に送り出す」という経営理念の下、鉄パイプによる建築を発案し、『建築の工業化』に邁進した石橋氏。

　その後、１９９０年代後半、経営が低迷するが、その時に子会社の旧大和団地（当時、上場企業）の社長から本社に呼び戻されたのが樋口氏だ。本社顧問を経て、２００１年（平成13年）、樋口氏は経営改革に乗り出し、建設会社のフジタをＭ＆Ａ（合併・買収）するなど、経営基盤の強化に注力。

　そして、グループ社員が、自分たちが手がける事業の方向性を認識しやすいように、『アスフカケツノ』（明日不可欠の）という標語も作った。

『ア』は安心・安全、『ス』はスピードとストック（資産）、『フ』は福祉、『カ』は環境、『ケ』は健康、『ツ』は通信、『ノ』は農業領域を指す。

　こうした事業構造で、国内の住宅建設業で東証に上場する企業34社の中で時価総額は１位（10月22日時点で約２兆４７９０億円）という立ち位置。

『建設』という括くくりで、大手ゼネコン４社の時価総額と比較しても、大和ハウスへの市場の評価は高い。

　ちなみに、大手ゼネコンの時価総額は大成建設約８１６２億円、鹿島約７５９１億円、大林組約６９９１億円、清水建設約６７５１億円である。

　建設業にプラス住宅・マンション、物流施設、データセンターづくりなどのデベロッパー業が付加価値として上乗せされているという強み。それを市場が評価している。

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今後は〝 ストック・ビジネス”が増える！

　今後の課題は、各事業の中身をどう時代のニーズに合わせたものにしていくかということ。そして、タテ割りの事業部間で連携できるものや、連携でさらに付加価値を高められるものの追求をどう進めていくかである。

　例えば、大和リビングの手がける賃貸住宅管理にしても、新築よりも住宅ストックが多くなり、取り扱い件数が逆転。

「ええ、ストック型のビジネスをもっと充実させていかなくてはと考えています」

　芳井氏は長年、住宅を建設してきて、そのストックが蓄積しており、そのために保守管理や改築などのサービスの充実が大事と次のように続ける。

「大和ライフネクストのような領域でも、マンション管理を通じて、古いマンションの建て替えとか、そういったニーズに届いていきますからね」

　同社がこれまで建築した戸建住宅、賃貸住宅、マンションの累計は約１８７万８０００戸（２０２１年３月末現在）。

　また流通店舗や医療・介護・福祉施設、物流施設など商業建築事業は約５万４９００件（同）。

　大和グループ自らが運営する有料老人ホーム、リゾートホテル、ゴルフ場、フィットネスクラブ、エステティックサロン、それに都市型ホテル、ホームセンター、カーシェアリング拠点は全国で４５３９カ所にのぼる（同）。

　日本の社会構造は大きく変化。人口減、少子化・高齢化が進み、全国住宅着工件数も減少。

　１９９６年に住宅の新規着工件数は１６３万戸とピークを打った後２０２０年度は80万台を切った。２０３０年頃には約60万戸になるという予測もある。

　国内の住宅・賃貸、マンション事業というのも、新築の比重よりもストック・ビジネスのそれが増えていくことになろう。

　かつて手がけた〝まち〟を再耕する──。〝まち〟を元通りに再生するのではなく、新たな〝まち〟の魅力を創ると芳井氏は次のように語る。

「これから将来に向かって、自分のところが空き家になりそうだとか、リフォームしたいとか、生き方・働き方に関連して、都心から郊外や自然豊かな所へ引っ越したいとか、いろいろな相談ができるような立ち位置にしていきたいと思っています」

　これは、ソリューション・ビジネスの１つ。環境変化に伴い、企業も個人も新しい課題が生まれ、その解決策が求められる。

なぜ今、再耕か？

　再耕──。大和ハウスの造語だが、このことについて、芳井氏が語る。

「期待と共に、住民の皆さんには、今何をして欲しいかという思いがあります。そういったものを僕たちがいろいろな形でお手伝いできるようにしようよというのが再耕です」

　１９６０年代からの高度成長期に、住宅はどんどん建てられた。人口は増え、地方から大都市へ就職者が移動し、東京や大阪など都市部はもちろん、地方でも県庁所在地を中心に戸建や集合住宅・団地づくりが進められた。

　それから半世紀以上が経ち、都市、地方を問わず、空き家が目立つ。

　日本の人口は２００８年の１億２８００万人強をピークに、下がり始めた。１人（単身）世帯も増え、それに伴い、消費行動やレジャーも変化。

　平均寿命が男女共に80歳以上となり、健康長寿が大事なテーマになってきた。

「人生というか、わたしも母親の最後を看取るなどしてきましたが、ありがとうという言葉、よかったという人生、それは目をつぶる時だと思うんですよね。最後がそうじゃなかったら、ありがとうと思わないかもしれない。そうしたことを含め、住まいの部分で大和ハウス
としてはしっかりお手伝いしたいと思っているんです」

　具体的に、再耕を事業として、どう進めていくのか？

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地域特性に合わせた再耕を！


〝再耕〟が行われている横浜市・上郷(かみごう)ネオポリス


　同社は１９６０年代以降、郊外型の住宅団地『ネオポリス』を全国で61カ所開発。このほか、『フローラルアベニュー』というブランドの開発も手がけている。

　マイホームを建てたいという多くの人のために、その夢を叶えようとしてきた。50年以上が経つ今、先述のように人口減や少子化・高齢化が進み空き家が目立ってきた。

　一番の問題は、地域コミュニティのつながりが薄くなってきたことである。

「昔は、隣組で何かあったら、おにぎりを握って何かやろうということがありましたね。今はそこが厄介なことがたくさんあるし、ＬＩＮＥだとか、画面で顔が見えるようになって、そういうつながり方も登場して、つながり方も変わってきた。つながっていることでの安心感、安定感をどうつくっていくかですね」

　全てを自分たちだけで解決はできないが、自分たちがやれることをやっていこうという姿勢。

　現在、手がけているのは東西２カ所でのプロジェクト。１つが、横浜市の『上郷ネオポリス』での再耕である。

　少子化で近くの小学校は閉校、商店街も廃業する店も出てきたという中で、２０１９年秋、コンビニエンスストア併設型のコミュニティ拠点『野七里テラス』を開設。

　地域住民が集い、食事したり、会話ができるようなコミュニティスペースをコンビニ脇に設けた。コンビニの店員や施設運営のボランティアは地域住民に引き受けてもらい、地域の自治運営も生かすような仕組みづくりである。


野七里（のしちり）テラス


　もう１つのプロジェクトは、兵庫県三木市の『緑が丘ネオポリス』。地域特産のミニ胡蝶蘭『COCOLAN（ココラン）』の栽培施設を建設し、新たな雇用の創出を図っている。これは近隣の大学から栽培技術を指導してもらうなど、大学との連携の実践でもある。

　横浜市と兵庫県・三木市以外にも、北陸は石川県加賀地方や茨城県、大阪・阪南タウンなど６カ所で、地域の住民との話し合いに入り、再耕を実践していく予定だ。

　その地域の特性に合わせ、また資源掘り起こしにつながるような再耕を手がけていくということである。社員の家族からの手紙　今はコロナ危機下で、生き方・働き方改革が進む。このコロナ禍の約２年の間で、一番嬉しかったのは何か？　という質問に、

「社員の奥様から、手紙をもらったときのことです。昨年の５月に現場の作業を全部止めました。よくぞ決断してくれた、ありがとうという手紙です。ありがとうと言われると、人は嬉しいですよね」と芳井氏は笑みを浮かべる。

　コロナ禍当初は、ワクチン接種もなく、マスク不足も加わって、人々の不安感はピークに達した。その中を、込み合う電車で通勤する夫を、不安げに見送る家族もつらい思いでいた。

　そこで芳井氏は思い切って、建設現場の作業を停止する決断を下した。昨年４月26日から５月11日までの２週間余の作業停止。経営的には厳しい決断である。

「厳しいです。現場がやる気になっていますからね。あの頃は、人が１人でも命を落とすと、現場が止まるわけです。僕の勝手な論法ですが、人が１人死ぬまで現場を止めないよりも、先に止めた方がいい。そういう決断をするということを皆さんに伝えて、そこは有無を言わせない。ただし、どうしてもこの日に引き渡しが決まっていて、お客様が納期で困ることになるようなケースは届けてくださいと。だから動かしている現場もありましたが、ほぼほぼ止まりました」

　新型コロナ感染症の第１波のときの決断である。

　コロナは一方で気付きも与えてくれた。ウェブ（WEB）で販売する戸建住宅『ライフジェニック』も販売好調だということ。

「30代、40代の若い世代がネットで調べて住宅展示場に来て、リアルで確認して購入するというやり方ですね」

　住宅販売も変化しつつある。

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創業者の経営理念を受け継いで

　創業から66年、売上高は２０２２年３月期で４兆３０００億円、営業利益３２００億円、純利益２１５０億円と増収増益の見通し。

　創業者・石橋信夫は１００周年の２０５５年に売上高10兆円を目指すとした。

　売上高１兆円から２兆円になるのに12年かかった後、２兆円から２０１９年３月期で４兆円台を突破するのに６年で到達という経緯。２０５５年まで34年あり、今の成長スピードでいけば、十分に達成可能な数字だ。

　社会が求める事業を興していく──という創業者の理念を実践してきたことが今の実績につながっている。

　今後、創業理念をどう活かしていくのか。

「創業者は、事業を通じて２つ位しか言っていないんです。１つは人を育てよと言っている。２つ目は、自分たちがあげた利益は従業員の生活に直結しなければならないと言っているんです。社是の２つは、冒頭のこの２つです。３つ目に言っているのが、自分たちが汗をかいてつくり出した商品は、社会に貢献することと書いている。４つ目は一致団結するぞとか、精神的な内容ですね」

　１９６２年（昭和37年）の堺工場で講話があり、それを読んだ時、芳井氏は体が震えたという。

「説明の中で、会社の利益はみんなの生活に直結しなければいけないと。家庭に不安があったり、飲まず食わずになったら、頑張られへんやろと。だから会社があげた利益は、あなたたちの生活環境に絶対直結するのだと。明確で分かりやすい言葉でそう言っています」

　芳井氏は途中入社組。大学卒業後、社会人ラグビー選手として神戸製鋼のグループ会社に入社。交通事故に遭って８カ月の入院を余儀なくされ、１９９０年、32歳で大和ハウスに入社した。

　神戸支店での法人向けの営業担当となり、社屋、工場、倉庫を立てる仕事に奔走。同支店の建築営業所長になった年に、支店長から「支店長公募試験を受けたら」と勧められ、受験し、合格。

　当時の神戸支店長の推薦があって受験の機会をもらったことに感謝し、その恩返しのため、自らも人材の育成、掘り起こしに傾注していきたいという。

　経営者に必要なのは、強さと優しさ。創業以来のその精神を受け継ぎながら、事業拡大と経営の構造改革が続く。

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