【家電量販最大手・ヤマダＨＤ】山田昇会長兼社長が語る「コロナ後の２年間と構造改革」

山田昇・ヤマダホールディングス会長兼社長ＣＥＯ

家電専門店と親和性の高い事業領域を拡大

　――　長期化するコロナ禍に加え、ロシアによるウクライナ侵攻や足元の円安、資源価格の高騰と、経済の先行きが混沌としています。山田さんはこのコロナ禍の2年間をどう総括しますか。

　山田　新型コロナウイルス感染症が流行した2020年にはいわゆる巣ごもり需要がありましたが、1年過ぎて、その反動が出てきました。ですから、結果的にどうだったかを考えたら、プラスとマイナスを足してほぼ横ばいかなと。

　業界全体から見ればマイナスになるのかもしれませんが、当社はこの10年ほど、いろいろと経営改革を進めてきましたから、結果的に大きな影響はなかったかと思っています。

　わたしもこの業界に長くいますけど、われわれがデンキセグメントと呼んでいるデンキ（家電量販店）業界は、10年スパンで見れば、少しシュリンク（縮小）しているんですよ。だからこそ、当社は時代を見越した改革に取り組んできたわけです。

　――　ヤマダは2011年のエス・バイ・エル（現ヤマダホームズ）買収に始まり、家具チェーンの大塚家具や住宅メーカー・ヒノキヤグループを相次ぎ買収してきましたね。

　山田　はい。家を建てれば、必ず家電製品が必要になる。家具インテリアも必要になり、ずっと住んでいれば、リフォームなどの需要も発生する。そして、昨今の環境対応など、家電を中心に周辺事業を広げていく必要がある。そうした改革を約10年かけてやってきたということですね。

　――　10年越しの計画だったと。

　山田　いや、気づいたら10年が経っていたという感じです。

　やはり、家電専門店ということだけを考えたら、基本的に同じ商品しかないわけです。そうなると、時代が変化していく中で、そのまま成長し続けるなんてあり得ないわけですよ。だったら、事業の幅を広げていくことを当然考えていかないといけない。

　住宅関連だとか、環境とか、金融とか、人々の暮らしを考えたら、当然、事業領域の幅が広がってきますし、会社としては個々の事業をできるだけ成果のあるものにするために、シナジーを出していくことが必要になってくる。そういうことで、こういう事業戦略になってきたのです。

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　――　2020年10月にホールディングス体制に移行して、『暮らしまるごと戦略』を標ぼうしたのには、そうした理由があったんですね。

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　山田　はい。やはり、時代が大きく劇的に変わり、特に日本は高齢化社会で人口減だと。そして、これだけインターネットが普及し、デジタル化社会になっているわけですから、こうした変化に対して、どう対応しなければいけないのかという考えの上での事業コンセプトです。

　要は、あくまでも家電専門店としての事業領域をいかに広げるか。われわれがやっているのは、家電専門店と親和性の高い事業ばかりです。

　対象となるお客様は個人ではなく家族です。そういうことを考えたら、家電を中心にして、衣食住の「住」に関わる事業をもっと広げることはできるだろうと。事業の幅を広げるということで改革を進めてきました。

　こうした改革が10年近く経って、ほぼ基盤ができてきた。それでホールディング体制にしたわけです。

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