【日本での創業から75年】ロッテホールディングス社長・玉塚元一の「日韓連携で新しい成長を！」

玉塚元一・ロッテホールディングス社長

日韓両国に経営基盤を持つロッテグループ。創業者・重光武雄氏（2020年、98歳で逝去）が1948年（昭和23年）、日本でガム事業を興したのが始まり。以来75年が経つ。この間、”日本ロッテ”は菓子一本槍であったのに対し、”韓国ロッテ”は食品はもとより、流通、ホテル、化学から最先端のバイオ医薬品製造、電子部品製造などを手がけて成長。”日本ロッテ”の売上高約3000億円に対し、”韓国ロッテ”のそれは約8兆円規模にまで拡大。「グループ全体でどういう成長戦略を描くかという視点がすごく重要になってきた」とロッテホールディングス社長・玉塚元一氏は語り、日韓連携で日本市場の掘り起こしはもとより、アジアを含むグローバル市場での成長を追求したいとする。日本の”失われた30年”というテーマとも重なる経営課題で、玉塚氏は、「日本と韓国の壁を取り払って、韓国の幹部ともいろいろ対話をしながら、実行していくことが大事だと思います」と語る。日韓連携のあり方とは─。

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日韓での〝成長の差〟はなぜ、生まれたのか？

「ロッテのブランドに対する信頼感とか、そこで働いている人材を見ても、非常に手前味噌だけど、優秀な人材も多いし、やはりポテンシャルはすごくあると思います」─。

　玉塚元一氏がロッテホールディングス社長に就任したのは2021年6月のこと。この2年間ロッテグループの仕事をして、ロッテの〝実力〟や〝力量〟をどう思うか？　という質問に、玉塚氏は「ポテンシャルのある会社」と即答。

　ロッテグループは、戦後すぐ、日本で祖業のガム事業から出発。チョコレート、アイスクリーム、菓子類と菓子業界の最大手に成長。そして、創業者・重光武雄氏は出身国・韓国に1960年代後半から投資を開始。事業領域は食品、流通、ホテルからバイオ医薬品など、多岐にわたり、成長に次ぐ成長を遂げ、今や韓国の『五大財閥』の一角を占めるほどになった。

　重光氏は3年前（2020年10月）、98歳の人生を閉じた。戦前の1941年（昭和16年）、18歳で来日し、苦学力行の末、戦後間もなく起業。文字通り、裸一貫からスタートし今日のロッテグループをつくり上げた。

　重光氏の跡を受け継いだのは、次男の重光昭夫氏（1955年＝昭和30年2月生まれ）。ロッテホールディングス会長を務め、韓国ロッテグループ会長として全体の采配を振るう。

　その重光昭夫氏からスカウトされ、玉塚氏がロッテホールディングス社長に就任して2年が経つという今日の時点である。

　日韓両国に経営の拠点・基盤を持つロッテグループだが、それぞれの年間売上規模はどうか？

〝日本ロッテ〟（ロッテホールディングス）は約3000億円。〝韓国ロッテ〟（韓国ロッテグループ）は日本円にして約8兆円。両者には大変な差、開きがある。同グループが誕生したのは日本である。発祥の地・日本の売上は今や、韓国ロッテの4％弱でしかないという現実。

　なぜ、これほどの差が生じたのか？

「1990年（平成2年）売上規模は日韓で一緒だったんですね。両者とも、ほとんど3000億円位で並んでいた。ところが、日本はこの1990年から伸びていない。現場はみんな努力をしているんですよ。だけど、結果として、日本はほとんど成長していないんです。でも、韓国はダイナミックに8兆円まで成長しているわけですよね。日本はこの時期、ちょうど〝失われた30年〟とみんな言うじゃないですか。ロッテも一緒です」

　日本は1990年代初め。バブル経済がはじけて以降の30年余年、デフレ経済になり、賃金も上がらず、物価も低迷。〝茹でガエル〟と呼ばれる状況が続いた。何とかしなければならないという認識が生まれ、今年あたりから、賃金引上げなどへの努力が産業界全体で続く。

　ロッテグループ内でも、この30年余で、韓国ロッテはダイナミックに成長を遂げているのに対し、日本ロッテは成長が止まったままという現状を何とか克服したいという考えが強まる。

　玉塚氏は「いろいろな理由があって、（日本ロッテは）成長してこなかった。これを成長させるように、もう一度モメンタム（流れ、勢い）を変えないといけない」と語る。

　ロッテグループは日韓両国に経営基盤を持つのが強みであるが、それほど交流が進まなかったという現実がある。



日韓の〝壁〟を取り払う

「ええ、双方に壁があったんですね。ほとんどコミュニケーションしてこなかった。だけど、株式保有のオーナーシップであったり、そもそも会社ができたDNA（遺伝子）から考えても、本当は同じグループ、一緒のグループなんですよ。ロッテというのは、俯瞰してみると、日韓にまたがって、アジア、アメリカ、ヨーロッパに広がるグローバルカンパニーです。だけど、日韓それぞれが個別に経営してきた」

　そのような日韓バラバラの経営であったのが、創業者の次男、重光昭夫氏が「全体の会長になって、シンプルなガバナンス体制になった」と玉塚氏は語る。

「重光昭夫会長が韓国の会長になり、日本の会長になり、全体の会長になって、すごくシンプルなガバナンスストラクチャーになった。その段階で僕は来ましたので、会長と一緒に今、日本だ、韓国だということではなくて、グループ全体でどういう成長戦略を描くのかという視点がすごく重要になってきたんですね」（インタビュー欄参照）。

　時代は大きく変化し、状況は刻々と変わっていく。コロナ禍はひと山越えたが、依然、気は許せない。ウクライナ情勢も流動的で、地政学リスクは急激に変化する時代である。

　日本も韓国も中国とは隣国同士だし、韓国は北朝鮮とも地続き。環境問題は共通の課題であり、人口減、少子化・高齢化問題もそうである。「自国のマーケットだけではサバイブできない」というのが共通の認識。

「日韓合わせてグローバル市場でどういう絵を描くかという発想がすごく重要」という玉塚氏の認識である。


アジアで高い存在感のロッテグループだが…

　韓国ロッテ側にも環境変化、地政学リスクを考慮して、緊張感は強くある。韓国五大財閥の一角に食い込む成長を遂げているわけだが、これから成長産業を追求していく上で、事業のポートフォリオ（戦略）の入れ換えも不可欠だ。

　確かに1990年代以降、日本は〝失われた30年〟で、韓国側から見ると、日本は成長地域に入っていなかった。

　しかし、「これからは日本も捨てたものではないし、マーケットも大きいという認識。韓国の事業シーズと日本が持っているいろいろな技術を掛け算して、どう、日韓、グローバルで成長していくかと。それを実行していこうと」という玉塚氏の考え。

　同時に、韓国サイドから見ると、日本での存在感をどう上げていくかという課題。

　ロッテグループは例えば化学（ケミカル）領域でもアジアで有数のポジション。

「ええ、マレーシアにもアメリカにも、また今度インドネシアにも大きいプラントをつくりましたし、アジアでは大きな化学グループですけれども、日本ではプレゼンスゼロですからね。異常ですよ」と玉塚氏。

　今後、日韓連携していく上で、ロッテの強さとは何なのか？

「それは、やはりブランドに対するコンシューマーレベルでの信頼感ですね。ロッテは本当に、日本では『お口の恋人』だし、韓国ではもうそこら中でロッテなので、両方で、コンシューマーレベルでここまで受け入れられているブランドはないですね」

　そういう中、韓国の大手財閥も日本市場攻略ということでは、攻めあぐねているのが現実。例えばサムスン（三星）グループは半導体分野で圧倒的な存在感だが、日本のコンシューマーレベルで親和感があるかとなると、まだ圧倒的ではない。ヒュンダイ（現代）グループは自動車分野で強いが、日本市場での浸透度はまだまだ低い。

　そうした中で、韓国ロッテグループは、どう日本市場に接してくるのか？



「文化」や消費財領域の交流はすでに活発

　日韓両国の交流は歴史的にも紆余曲折をたどってきた。1900年代初め、欧米列強によるアジア進出とその支配が進む中、日本は1910年（明治43年）、『日韓併合』を実行。その体制は日本の敗戦（1945年＝昭和20年）まで続いた。

　戦後しばらく、日韓両国に交流はなく、両国の国交正常化が成るのは1965年（昭和40年）。終戦から実に20年後のことであった。

　その国交正常化から、58年が経つ。この間も〝従軍慰安婦問題〟などがあり、政治的には微妙な関係が続く。しかし、一方で国民レベル、経済領域では交流が広がっていたのも事実。

　2022年5月、尹錫悦（ユン・ソンニョル）大統領体制になってからは、政治的にも友好気運が高まりつつある。

　基本的に、両国間の交流拡大は両国にとってはもちろんのこと、アジアさらには世界全体にもプラスの影響のほうが大きい。

　今後、どう交流を進めていくべきか？

「僕は思うんだけど、結局、文化レベルですね」と玉塚氏。日本のアニメ『鬼滅の刃』などが韓国でも大変な人気を呼び、逆に韓国の映画やドラマなどエンターテインメントが日本で受けていることを玉塚氏は挙げながら、「文化レベルでは交流は進み、若い世代の間では互いに違和感とかはほとんどありません」と話す。

　さらに玉塚氏が続ける。

「あとはコンシューマープロダクトですね。化粧品だとか、Kフードだとか、ユニクロなどコンシューマーに近い所のプロダクトラインも僕は問題ないと思います」

　玉塚氏はこう現状認識を示しつつ、「あとはBtoB（企業間取引）の戦略的な素材とか、半導体とか、この辺りの領域でどんな取り組みができるか。おっしゃる通り、政治領域で尹大統領のリーダーシップで今、急速に流れが変わっています。このことの影響はめちゃくちゃ大きいですね」と語る（インタビュー欄参照）。


創業者・重光武雄氏の開拓者精神に則って

　この2年間、ロッテホールディングスの社長を務めて感じたことは何か？

「やはり韓国の方々の意思決定のスピード感とか、仕事の進め方ですね。ものすごくトップダウン型で一気に進めていくとかだったり、日本はどちらかというと、コンセンサスベース（合意形成型）のスピード感だし、すごく慎重ですよね」

　日韓両国はそれぞれ強さと弱みを持つ。いかに強さを発揮し、弱みや課題を克服していくかということだが、日本側はなぜ、〝失われた30年〟になったのかという考察が必要である。

　そして、ロッテグループの場合、何と言っても、創業者・重光武雄氏の存在とリーダーとしての牽引力である。

　重光氏は先述のように1922年（大正11年）、韓国・慶尚南道の生まれ（韓国名は辛格浩）。18歳の時に来日。新聞配達や店員をして、早稲田高等工学校（早稲田大学系列、学制改革で戦後に廃校）を苦学の末に卒業。起業家精神が旺盛で、1948年（昭和23年）、手作りでガム事業を始めるが、これが大当たり。

　青春時代の苦労には、われわれの想像を絶するものがあったであろう。耐え忍ぶべきは耐え、自らの夢や希望の実現に向けて、ひたすら努力していくという印象を筆者は覚えた。

　ガム事業は当時、ハリスガムなど先発大手がいたが、商品開発に熱心な重光氏は激しい競争下を勝ち抜いていく。

　若い頃、苦難の道を歩き、ひたむきに生きた重光氏は、もともと文学好きで、『夢とロマン』の持ち主であった。

　ゲーテの小説『若きウェルテルの悩み』のヒロイン、シャルロッテからロッテをとり、社名にしたのである。

〝お口の恋人〟のキャッチフレーズ。また、チョコレート事業に参入するや、原料輸入国のガーナの名を付けた〝ガーナチョコ〟など、顧客層に斬新なイメージを植え付けていった。

　こうして、重光氏はガムから出発し、チョコレート、アイスクリーム、菓子・スナック類と事業を拡げていく。森永製菓、明治製菓といった戦前からの老舗、有力企業を相手に果敢に戦いを繰り広げ、菓子大手の地位を獲得。

　その重光氏が出身国・韓国で事業を始めたのは日韓国交正常化（1965）が成ってからの事。1967年（昭和42年）、韓国にロッテ製菓を設立。1979年（昭和54年）には、首都・ソウルの中心部にロッテショッピングやロッテホテルをつくり、首都の近代化にも貢献した。

　韓国は1970年代後半から1980年代にかけ、近代化、工業化を推進。『漢江の奇跡』と言われる成長路線を走っていく。

　そうした中、重光氏は食品、流通、ホテル・観光業だけでなく、金融、さらにはケミカル（化学）といった製造業など、異業種にも積極果敢に進出。当時、日本の三井グループから同社の韓国での石油化学部門を買収（麗水石油化学、当時）するなど、大いに話題を呼んだ。

　その頃、重光氏を取材すると、「韓国はいろいろな仕事が開拓できて面白い。日本は各業種とも既存企業が根を張っているからね」という言葉が返ってきたものである。


グループ総帥は重光武雄氏から次男・昭夫氏へ

　その重光氏は3年前98歳で逝去。その跡は次男の昭夫氏にバトンタッチされた。重光昭夫氏はアクティブな精神の持ち主との評。日本のロッテホールディングスと韓国ロッテグループの両会長を務め、グローバル展開にも注力。

　そうした流れの中で、ロッテホールディングス社長に玉塚氏が就き、今、日韓連携で新たな成長を探ろうとしている。

　しかし、日本の現状は物足りないというのは関係者の一致した見方。日本はもっと踏ん張らなければということと同時に、韓国には韓国で課題がある。



EV領域では、日米韓にまたがる事業戦略も

　既に、この1年半位で、日韓両チームは協力して、事業の柱を立てつつある。ロッテグループは最近、大手医薬メーカーの米ブリストルマイヤーズがニューヨーク・シラキュースに持つ工場を買収。買収した工場をベースに、医薬品の製造受託を展開していく。今後、韓国内にも医薬品受託開発製造の工場を新設していく予定で、これらの事業展開に日本側のロッテホールディングスも出資する方針。

　これから需要増が見込める電気自動車（EV）の分野でも、ロッテの持つ技術が活かされそうだ。例えば、ガムを包むアルミ箔を製造するロッテアルミニウム（韓国）。同社は研究開発を進め、その技術をリチウムイオンバッテリーの陽極材に使われるアルミ箔に応用。

　陰極材には、銅の薄い材料が不可欠だが、この技術を持つ『イルジンマテリアルズ（現ロッテエナジーマテリアルズ）』をM＆Aしている。

「たまたま幸運にも買収することができました。ここはものすごい技術を持っている。この領域に関しては、いろいろな部品が使われるんですが、日本にも面白い技術を持っている会社が結構あるんです。そうした会社と僕らが一緒になったり、資本業務提携していく。そして、アメリカにも工場があるから、一緒になって、アメリカのEVバッテリー市場を攻めていこうよといった提案もしていきたい」

　日・米・韓の3国にまたがる事業戦略が構築できるということである。そうした新規事業開拓に伴う人材育成をどう進めていくのか？


なぜ今、人材育成か

　将来のリーダーとして、事業を牽引していく人材を育てようと、玉塚氏は社長就任後、『ロッテ大学』を運営し始めた。

「僕が学長なんですけど、これは一橋大学大学院の協力も得て、1年の年限で始めています。1期生約30人は卒業して、今2年目に入っています」

　マーケティングや会計学などの勉強はもちろん、他産業界の有力経営者を講師に迎え、その講師と玉塚氏がオープンディスカッションするなど、〝熱い大学〟運営を心掛けている。

「今の30代とか40代の、いわゆるブランドマネージャーたちはすごく優秀だし、もう自分たちの頭でどんどん考えるようになっていますけど、これをもっと加速化したい」

　玉塚氏は、「企業経営で大事なのはカルチャーです」と次のように続ける。

「僕はいろいろな会社をやってきて、そのことを痛感しています。やはりカルチャーって、いろいろな理由でできていくんだけれども、この企業カルチャーが、健全な挑戦を応援する文化だとか、自由闊達に意見が飛び交うとか、階層ごとの壁がないだとか、そういうベースで発展していかないと。そのベースになるのは結局、人材ですね。その人材にいろいろな教育を施して、人事改革も進める。おかしい制度があれば、やり直していく。そういうことも地道だけど、ものすごく懸命に取り組んでいるつもりです」

　玉塚氏は、工場など現場との対話、タウンミーティングを大事にする。

　なぜ、現場との対話なのか？

　玉塚氏は、「まず事実をつかむ。Whats going on・何が起きているのと。僕がワーッと言うのではなくて、それを解決できる人間を集めて、徹底的に議論して、仮説が出たら、それはすぐにやろうと。そうした話の繰り返しですね」

　玉塚氏は、これまでファーストリテイリング（ユニクロ）、ローソン各社長を体験し、企業再生支援のリヴァンプを起業するなどしてきた。それらの体験を重ねて今、思うことは何か？

「やはり組織をリードしていく人材とか、何かを成していける人材とそうじゃない人との差は紙一重だと思います。それをやろうという社会的な何かこう強い意志と、そこに向けて実は見えない所でものすごい努力をするとかね。そして、それをネバーギブアップで取り組むか取り組まないかというところで、やはり意識の問題ですよね」

　母校・慶應義塾大学ではラグビーに打ち込んだ。強豪の早稲田、明治を倒すにはと、「本当にもう死ぬほど、異常なほど練習をし、関東大学対抗戦で全勝優勝しました」と述懐。

　小泉信三・元塾長の『練習は不可能を可能にす』という言葉を今も大事にする。

　ロッテグループのポテンシャルの掘り起こしへ、玉塚氏の格闘は続く。