デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社執行役 副CSIO パートナー・伊東真史「社会課題の解決には産業構造の壁を乗り越えなければならない。〝社会実装部隊〟としてこれを支援していきたい」

伊東真史・デロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー合同会社執行役 副CSIO パートナー

「単なるアドバイザーではなく、新たな仕掛けを社会に実装させていく部隊を目指していく」─。デロイト トーマツ グループでM＆Aの支援や企業再生などを手がけるデロイト トーマツ ファイナンシャルアドバイザリー 執行役 副CSIO パートナーの伊東真史氏はこう強調する。「失われた30年」でグローバル競争に後れを取った日本企業。国内では産業振興や医療格差など社会課題が山積み。それらを解決する糸口とは何か。ヘルスケア産業にも長く携わる伊東氏に直撃した。

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日本企業の活動がガラパゴス化

　─　デロイト トーマツ グループは日本で最大級のビジネスプロフェッショナルグループの1つでもありますが、伊東さんから見た経済状況の認識を聞かせてください。

　伊東　体感としてコロナ禍から経済は戻りつつあるというのが皆さんの実感ではないでしょうか。ただ、コロナを経て変わったものもあります。

　働き方や生活様式の一部は変わりました。その中で私はもしコロナがもっと早く収束していたら、新しい生活様式はコロナ後もそのまま受け入れられたと思うのです。

　しかしコロナは長引いた。結果、寄り戻しの力が強くなっていると感じます。したがって、コロナ禍で企業はウィズコロナや新しい生活様式に即した商品開発やサービス、新しい売り方、サプライチェーンの再構築などに取り組みましたが、何となく寄り戻しの動きが出てきているだけに難しさがあると思います。

　─　その変化は企業の業績面でどんな影響がありますか。

　伊東　もちろん、環境適応した企業はウィズコロナでも業績を伸ばしています。

　一方で、コロナによって抑制された消費や観光などの回復は厳しい状況が続きましたが、ここにきてようやくコロナが5類に移行され、戻りつつあります。この動きは今後も続くのではないでしょうか。

　─　企業の成長戦略を考えるとき、統合再編や提携といった動きが活発化しています。

　伊東　その通りです。M＆Aは体感として復活してきたなという印象を受けます。コロナ禍でのM＆Aでは、買収先の企業の査察や査定ができませんでした。物理的に海外に行くことができなかったからです。

　また、病院のM＆Aも減りました、病院も部外者を入れないようにしていたからです。デューデリジェンス（査定業務）自体ができない状況が続きましたので、M＆A自体は停滞していたと思います。ですが、足元では水面下も含めて復活しつつあります。

　特に海外の企業が日本の資産を買いに来たり、日本の株を買いに来る動きも出てきました。

　─　なぜ日本の株が注目されると分析しますか。

　伊東　もともと注目されていたと思います。日本の国土は陸続きではなく、コロナで物理的な分断が起こり、活動自体がガラパゴス化しました。コロナ明けに向けてアグレッシブに海外に出て活動したかというと、おそらくほとんどやっていなかったと思います。

　一方で海外の企業はコロナが明けたら積極的に仕掛けようという考えを持っていた。恐らく今はその動きの差が出てきているのではないかと思います。

　─　ガラパゴス化という点では、国産ワクチンの開発を巡って課題も出てきましたね。

　伊東　ええ。コロナはまさに日本の課題や弱点を浮き彫りにしました。その結果、そこに目をつけている外資が日本の企業を狙ってくるという世界観があると。課題や弱点とはスピードと産業構造の壁です。

　セルフケアの話にもつながるのですが、日本の社会課題はたくさんあります。しかし、誰かがそれを解決しなければなりません。課題とはビジネスチャンスでもあります。

　それを解決するために国として公的資金を投じるのか、あるいはそれを求める消費者がお金を払うのか。いずれにせよ、今の日本の社会課題に対して1社単独で解決することは難しいでしょう。


第一三共との取り組み

　─　オープンイノベーションという言葉も出てくるようになってきています。

　伊東　ええ。しかも、どんな企業と連携するかも重要です。私はかつてヘルスケアを担当していたのですが、地域の医療課題があったとき、病院と介護の連携など様々な話がありました。では製薬や病院グループ、介護施設など、それぞれの最大手が連携すれば地域医療の課題が解決するかと言えば、おそらく難しいでしょう。

　地域の医療を良くするために過疎が進んでいるのであれば遠隔医療の仕組みを作るべきかもしれません。その際には遠隔医療のテクノロジーを持った企業が必要でしょうし、薬を運ぶデリバリーや通信技術を提供するローカル5Gも必要になってくるでしょう。そこにハードとしての病院も必要になります。

　─　業界の垣根を超えた連携が求められると。

　伊東　はい。ただ、製薬会社が社会課題を解決するために病院グループや介護施設を買収するかと言えば、そういう判断はしないでしょう。

　製薬会社にも得意な領域もあれば、そうでない領域もあるはずです。ですから、日本企業は縦割りになりすぎてしまっているのです。

　本来であれば、領域をまたいで横串を刺すような世界観が必要なのですが、日本の企業はどうしても縦割りの産業構造の壁を乗り越えられない。米国のGAFAのような横串を刺して次の世界観に持って行くような企業が出てこないわけです。

　今の日本に求められているのは、超党派のような企業の組み合わせをどうやって作っていくかです。あるいは、産業構造の壁を壊して社会アジェンダに対応した企業間の連携をどのように実現していくかになります。

　─　デロイトがそのコーディネートの役割を果たすと。

　伊東　ええ。ですから、我々がそういう仲間からの共感を得ていなければなりません。そのときには論理的な資料などは不要で、直感的な共感を得られるビジョンを語らなければなりません。それによって仲間の輪を作る、と。それこそが次の時代におけるプロフェッショナルファームが担う役割です。

　例えば、第一三共が昨年末に発表したトータルケアプラットフォーム構想があります。同社は製薬や創薬だけでなく、個人の健康・医療データの統合を通じて一人ひとりに寄り添ったシームレスなトータルケアを提供しようと考えました。

　患者さんや生活者一人ひとりの困りごとを解決し、ウェルビーイングを実現するために、多業種企業とも組んでいくというものです。第1弾として当社もグーグルとAIのベンチャー企業であるエクサウィザーズとこのプロジェクトに参画しました。第2弾も実施予定です。



乗り越えられない産業構造の壁

　─　ヘルスケアの領域でも変革が求められていると。

　伊東　はい。地域医療も病院自体の経営も厳しさを増しています。病院単体で報酬を増やしていくことは難しい。しかも、施設の老朽化などで建て替えといった設備投資もかさみ、DXにも取り組まなければならない。では、その資金は誰が工面するのか。だからこそ、我々が企業などをつなぎ合わせたい。

　もはや業界のしがらみを越えていかなければ生き残っていけない時代になっているのです。実はこのヘルスケア分野のデータはものすごい将来性を持っています。このデータを手に入れるために、民間事業者同士がM＆Aを行っています。

　例えば、電子カルテのデータを持っている企業をIT企業などが買収しています。本来なら病院のDXは病院自らが乗り出すべきなのでしょうが、民間企業がプラットフォームを提供し、クラウド型の運用でデータを蓄積できる仕掛けを作り始めています。

　そうであるならば、その仕組みをシェアしていけば良い。それを地域の中で連携させていく。それなのに財源やビジョンなく、個別の病院が自らの投資判断でバラバラにDXを進めている。これではどうしても限界が出てきます。ヘルスケアの分野でも先ほど申し上げた産業構造の壁を乗り越えなければならない時代になっているのです。

　─　そういう意味では、大きな構図を描くときですね。

　伊東　そう思います。そこで我々は「社会実装部隊」と名乗りたい。アドバイザーではなく、新たな仕掛けを社会に実装させていく部隊です。我々がそのビジネスリスクも負いますので、我々の考え方に共鳴してくれる方々と一緒に取り組んでいきたいと考えています。

　─　リスクを取ってでも大きな絵を描こうとする理念を共有する人はいますか。

　伊東　いますね。業種の壁を越えていますし、おそらく時代の要請として企業も横の連携を行っていかないと生き残れないという思いがあるからでしょう。極端な話、「3年くらいは自分のやることに目をつぶって欲しい」と投資家や株主に理解を求める経営者も出てくると思います。

　経営者は営業利益率やキャッシュフロー、株価といった指標で投資家や株主から注文をつけられてしまいます。自分たちのやりたいことがあっても、そのようなしがらみから実行できないということであれば、むしろ株式を非公開化することも選択肢の一つではないかと思います。

　─　そういった声もよく聞かれるようになりました。

　伊東　そのためにファンドを活用するといった手段もあります。ただ、志がなければうまくいかないでしょうし、志があったとしてもシチュエーションによっては夢で終わってしまうかもしれません。そういった決断を後押しするものはロジックではなく、エンパシーのようなものなのではないでしょうか。

　─　トップ同士の徹底した対話、お互いの哲学をぶつけ合うことが必要になりますね。

　伊東　はい。それから社会課題の解決に向けて投資するのであれば、自社のリソースを使って社会をどのように変えたいかという強い信念が不可欠ではないかと思います。私もデロイト トーマツ グループのリーダーシップの1人として、当社にいる約1700人の能力をどのように活用すれば最も社会に還元できるかを常に考えています。


地方から社会課題を解決していく

　─　最後に地方の可能性についてはどう考えていますか。

　伊東　当社も前橋市と連携し、初の地域イノベーション拠点を設置しました。デジタルを手段として徹底的に活用しながら、人々のウェルビーイングの向上と地域社会の持続可能性を追求するための産官学連携によるイノベーションを推進していきます。この場合、我々の想いに共鳴してくれる首長が必要です。それは都道府県レベルでも、市区町村レベルでも必要です。

　各自治体で規模感や土地の特性など、それぞれ違います。そういった課題を解決するためにも、その出口として地方を開拓していくことは重要だと考えています。その意味では、地方を変えて、その地方での成功体験を横展開していくことも1つの解決法だと思います。

　社会課題はビジネスチャンスでもあるのです。これは成長の原資にもなるのです。