日本から「BTS」は生み出せるか？ 世界で戦えるエンタメビジネスの育て方

水野：　リターンを重視しつつ、事業部とのシナジー効果を図っていくということですね。

安元：　一方で、事業部が見えていない技術に張っていくのもCVCの役割だと思います。中には、NTTグループのビジネスモデルをしのぐ技術やビジネスモデルを持ったベンチャー企業も出てくるかもしれません。そういう方々とも私たちはいろいろなアプローチで連携を図りたいと考えています。

水野：　リターンの考え方が、他のCVCとはかなり違いますよね。

安元：　いや、考え方自体は、おそらく他のCVCと同じだと思います。ただ戦略的リターンを言語化しようとしたときに「そもそも戦略は何か？」という点で各社違ってくるのでしょう。戦略リターンは、数値で可視化することが難しいものです。私たちも経営幹部と目線合わせをしながら、試行錯誤を重ねています。

水野：　出資比率も高めていくのでしょうか。

安元：　これまでのCVCのように紋切り型のやり方で低い出資比率を維持しても、やはり株主としての影響力は限定的です。出資先との協業レベルに応じて出資比率を5～10％まで持つこともあり得ます。CVCとしては少ないですが、リード投資家としてファイナンスを組成するような投資スタイルも、私が就任後からは取り組み始めています。

水野：　そのコミットメントはすごいですね。

安元：　学生起業家も増え、プレシード／シード特化型VCも増加傾向にあります。全体的にベンチャーエコシステムは確実に進化しているので、シリアルアントレプレナーをもっと増やしていきたいですね。そのためには事業会社によるM&Aを増やしていくことが肝要で、短期スパン（3～5年）でシリアルアントレプレナーを輩出できる仕組みづくりをNTTグループ各社と連携しながら目指していきたいです。NTTグループへのEXIT数もインジケーター（目安）にしながら、分かりやすいロールモデルをどんどん作っていきたいですね。