「丸井」創業経営に見る変化の重要性 「高岡発ニッポン再興」その１７

こうした中、忠治は、家族経営を貫きました。社員は子どもという考えです。高岡などから採用した若者を、自宅に住みこませたのです。時には長時間労働を強いることもありましたが、それも家族経営故です。

しかし、時代はそれを許しませんでした。戦後の労働運動が高まりを見せていたのです。「経営者は悪」という風潮もあり、丸井に労組もできました。

激怒したのは、忠治です。労組の解散を強く求め、労組に入った社員の解雇を通知するほどでした。冒頭にお伝えした、バブル期をけん引した青井忠雄は、昭和３０年に丸井に入社しました。早稲田大学で、経営についても学んでおり、こうした忠治のやり方に批判的だった。労働組合法などを踏まえ、経営体質は古すぎると指摘したのです。

そして忠雄は、社長就任後は、若者層にターゲットを絞り、ファッションと言えば、丸井となったのです。

ところが、この忠雄の経営も時代についていなくなりました。

息子の浩が２００５年に社長に就任した。その後、上場以来の初の赤字となり、経営危機に陥った。リーマンショックなども逆風になりました。破綻したり、買収されたりするリスクもあったといいます。モノが売れない、デフレ。厳しい経営環境になったのです。

ここで浩は経営を大きく転換しました。若者をターゲットにしていた手法を１８０度転換し、年齢、性別、身体的特徴などを問わないすべての人を対象にしたのです。

さらに、商品を仕入れて販売する百貨店方式と決別。出店者に場所を貸すショッピングセンターモデルに転換したのです。

今や業界ナンバーワンの強さとなっている。株式時価総額では、三越伊勢丹、Jフロントリテイリング、高島屋などをはるかに凌いでいます。

創業者の青井忠治は独立したころ「いつかは三越のような存在になりたい」と語っていましたが、３代目の孫、浩は三越を追い抜いたのです。

時代に合わせ経営手法を大きく変化させたのです。かのダーウィンも言っているように「変化するものこそが生き残る」。青井家３代は変化の重要性を教えてくれます。

写真：中野マルイ外観

ⓒ中野マルイ