入れ替わる？日米企業それぞれの「会社と従業員の関係」、そして「HR3.0」前篇

小寺昇二（株式会社ターンアラウンド研究所 共同代表 主席研究員）

小寺昇二の「人財育成＋経営改革」

【まとめ】

・バブル崩壊以前は「社員を大事にするのが日本的経営」だった。

・「失われた30年」の間、日本はより資本主義的に、米国では行き過ぎた資本主義への反省が出てきた。

・人的資本開示は企業の成長≒資本主義経済からの要請。

　

前々回4月12日の、「賃上げ、商品値上げ、そして日本企業再生に繋がる『HR3.0』」では、ジョブ型雇用制度の拡がりと人的資本開示の義務化によって、「HR3.0」とも呼ぶべき企業の「人事における変革」が起こりつつあることを記しました。

従業員という、企業の成長における重要な資本（資源）に目を向け、人財育成や従業員のウェルビーイングを進めることによって「失われた30年」から脱却する経営改善を図っていくことが「HR3.0」のエッセンスであることも記しました。

今回は、上記の「人（従業員）を大事にする」ということについて、日本と欧米（特に米国）との歴史的な比較により、考えていきたいと思っています。

ところで、90年にバブルが崩壊する以前の、日本が輝いて見えた時期の日本と米国の従業員の位置づけはどうだったのでしょうか？

日本～昭和の日本型経営においては、「社員を大事にするのが日本的経営」として、顧客と並んで社員がステークホルダーの最上位に位置づけられ、社員の側も、終身雇用慣行の下、会社に対する強い忠誠心により「日本株式会社」と運命共同体として会社を支えた。企業は目先の利益よりも中長期的な成長を志向し、短期的な利益や配当を重視したがる株主の利害とは一線を画していた。

米国～ステークホルダーの中では圧倒的に株主が最上位である株主資本主義であり、社員は会社との雇用契約によって働き、会社もその時その時の経営方針によりドライに、雇用・解雇を行った。株主の志向に合わせ、短期的な利益に拘り、持続的な成長が出来ないという批判を受けていた。

こうした状況だったのが、日本はバブルの崩壊によって3つの過剰（供給過剰、設備過剰、人員過剰）に悩まされ、構造改革や前向きな投資といった積極的な企業戦略は採れなくなりました。価格引下げによる売上、シェア確保などの弥縫策に終始し、社員との関係では、雇用維持を行うことによって「人を大事にする」という表面的な体裁を繕いつつも、給与は凍結、その傾向は最近まで続けられました。