静岡にある「全国売上ナンバーワン」のメガネトップ、強さの理由を社長に直撃!

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2012年に眼鏡業界での売上高No.1を達成して以降、10年以上トップを維持し、業界をけん引してきた静岡に本社を置く「メガネトップ」。

途中MBO(Management Buy-Out)により、自ら株式上場の廃止を選択してもなお、事業成長の勢いは止まらない。その要因とは?

また、現在少子高齢化により労働力人口や経済規模が減少していくなか、どのような施策を行っているのか。同社の代表取締役社長 冨澤昌宏氏に話を伺った。

全国の店舗スタッフらとの直接対話を通じて、本質的な理念の浸透を目指す

──2013年に、MBO(Management Buy-Out)により、株式の上場を廃止されました。それによって、新たにどのようなことに注力されてきたのでしょうか。

私の社長としての業務が大きく変わりました。それによって注力したいと考えていた、社内の組織づくりや店舗営業の強化、人材育成に時間を費やせるようになりました。

株式上場時は、会社の代表として、IR活動が主要な業務になっていたのです。

決算発表後には、海外の投資家のもとを訪問して、決算内容や今後の経営方針などを説明したり、海外への出店計画を相談したりと、海外を飛び回り、IR活動に追われる日々を過ごしていました

資金調達の面ではメリットとなりましたが、株価を優先するあまり短期視点での経営を重視するようになり、中長期的な視点での戦略構築がなかなかできないというジレンマも抱えたのです。

その一方で、2代目社長として、創業者である父がつくってきた事業や組織を、長期にわたって形成していくためには、従業員とのコミュニケーションをもっと活発に行い、強固な関係を築いていく必要があるとも考えていました。

そこでMBOを決断後には、2つのことに取り組みました。

1つは、全国に展開する店舗を巡回すること。店長や正社員だけでなくパートの皆さんなど、その地域の店舗でしか会えないスタッフの方々と関係を構築するために、現場に出向き、リアルな声を聞くようにしました。

その際、ただヒアリングをするだけでなく、スタッフから意見や要望が出た時には、私が仲介役となって、それが実現できそうな人材や部署などにつなぐ役割を担っています。

もう1つは、新しく策定した「理念(企業理念・経営理念・行動理念)」を会社全体に浸透させていくことです。上場時には、株価や時価総額、さらには業界No. 1を目標に、組織をけん引してきました。