「静かな退職」とは? マネジメント層はどう向き合うべきか

現在起きている「静かな退職」という現象は時代の変わり目に発生しているため特異に感じられてはいますが、問題の根自体は以前からあり続けているのだと思います。そして、多様な働き方や価値観に対応するようなロールモデルがいないため「静かな退職」をする人たちはどこにエネルギーを注げば良いかわからなくなっている人たちもいると思います。

こうした中、今まさにマネージャー層に求められているのは、若手を含めた業務へのモチベーションが下がっているメンバーの意欲と能力を引き出し、個性を発揮させていくタレントマネジメントを行うこと。そして、社内に正のロールモデルが生み出されていくよう導いていくことではないでしょうか。
マネジメント層が正のロールモデルへと導くべき

では「静かな退職」が危ぶまれるメンバーに対して、具体的にマネジメント層はどのように向きあっていけばいいのでしょうか。

大事なのは、リアルタイムにメンバーと会社の「ズレ」を察知し、メンバーの低下した意欲を再び引き出しながらその隙間を埋めていくことです。そのために、会社のマイルストーンを熟知したマネジメント層は、そのマイルストーン上で個々のメンバーがやりたいことに近い現実的な役割案を考え、提案していくことは有用です。

「ボトムアップで個々に考えさせるべきなのでは?」と考える方もいるでしょう。しかし実は、若手の自立心ベースではどうしても会社のミッション達成とかけ離れてしまうこともあります。実現させられずにかえって失望させたり実現しても結果が出なかったりすると「思っていた結果と違った」と退職してしまうリスクもあるのです。

ですから、マネジメント層がメンバーの真意を汲み取り、それを会社のミッションと掛け合わせ実現できる支援を行うことが大事です。「〇〇の企画をやりたいと言っていたよね。関連プロジェクトが立ち上がるから、参加してみる?」と言ったように提案し、「社内での正のロールモデル」を生み出していけるように導いていくのが理想です。

……とはいえこの話、マネジメント側にとってはコミュニケーションといった属人的スキル・時間コストの要求値が非常に高く「無茶を言うな!」と思わず声をあげたくなってしまうのが普通だと思います。HRシステムなどサポートツールでマネジメント層の業務負荷を軽減していくことが、実は同じぐらい重要なのかもしれません。

野田和也(カオナビ) 株式会社カオナビ アカウント本部 エンタープライズビジネス部 部長 慶應義塾大学卒業後、新卒で大手コンサルティング企業に入社し、デジタル部門のコンサルタントとしてCRMプロジェクトなどを担当。その後カオナビに入社、開発からセールス・サポートまでの事業戦略策定に従事。マネージャーとして、多数の自治体、エンタープライズ企業を支援した後、同部門の部長に就任、現在に至る。 この著者の記事一覧はこちら
（野田和也(カオナビ)）