HBS教授が教える、「使える部下」の育て方（後編）

　二人が辞職した後、部長はうちひしがれ、ＣＥＯも「きみには、優秀な人材を採用する力量も、会社に定着させる力量も足りないのかもしれないね」と彼女を不安視する発言を口にしました。要するに、すでに難しかった状況がさらに難しくなったのです。そのショックから、この部長はアドバイスを求め、積極的に内省し分析しました。私たちがこの出来事について話し合っていると、彼女は、二人が辞める前から、彼らばかりではなく誰も有望なリーダーとして見ていなかったことに気づきました。その結果、彼らの権限を拡大することも、コーチングの時間を増やすこともしませんでした。毎日いろいろなことが起きますし、ビジネスの景況をチェックするのにも忙しくて、彼らをもっと良く知ろうとも、彼らの能力をきちんと評価しようともしませんでした。今や彼女は、この二人の能力を過小評価していたことに気づきました――さらには、部内の他の社員の能力も過小評価していたであろうことも。

　私は彼女に、まずは落ち着いて、部内のスター候補をリストアップするよう勧めました。それから彼女は時間を作って彼らと個別に面談するようになりました。面談の前には、彼らの人事ファイルを出して、彼らのこれまでの査定結果、業務履歴、背景などに目を通しました。個別面談では、質問をして、彼らの今の状況を確認しつつ、どんな仕事をしたいか、目標は何かなどを訊ねました。

　こうした努力の末、彼女は各社員のためにキャリアプランや業務プランを立てました。そしてこのプランを使って、部内の管理職の後継者育成計画の草案を練りました。このプロセスに熱心に取り組む一方で、もっと早くに計画を練らなかったことを後悔しました。しかし明るい話題もあります。後に、彼女が後継者育成計画をＣＥＯに見せたところ、ＣＥＯは感銘を受けて、この方法を全社に導入しようと提案してくれたのです。

後継者育成計画を練る

　大抵の場合、組織のなかには金の卵がいます。なかには、まだ能力が開花していない人もいるでしょう。金の卵を見つけ、能力を評価し、彼らの能力に合った仕事を見つけるには、緻密な後継者育成計画があると便利でしょう。まずは、たくさんの問いに答えて、解決策を絞り込みます。最初の質問です。「私の後を継げる社員はいるか？」答えがノーであれば、次はこの問いです。「将来私の後を継いでくれる優秀な人材を採用するには、ヘッドハンターに社外の人を紹介してもらうべきだろうか？」