HBS教授が教える、「使える部下」の育て方（後編）

　一番目の質問の答えがイエスのとき、すなわち後継者候補がいるときは、この質問です。「彼らの夢や彼らの性格や特徴を理解していると言えるほど、彼らと話しているだろうか？」「能力のある社員になるべく権限を委譲するようにし、彼らにもっと期待をかけ、もっと厳しく指導するべきだろうか？　そうすれば、彼らの成長を促しつつ、彼らの能力を試すことができるのではないか？」「候補者を主要な業務のうちの第一段階のポストに就かせて、彼らのスキルを伸ばすべきか？」

　これを実践すれば、あなたの部下だけでなく、あなたの仕事も向上するでしょう。業務内容をはっきりとわかりやすく伝えれば、部下たちは最優先タスクを完璧にやってくれるでしょう。こうして部下のレベルを引き上げると、自然に自分のレベルも上がります。というのも、優秀な生徒からは多くのことを学べるからです。

　社内にあなたの後継者になれそうな社員が二、三人見つかったとしましょう。その場合は、本人に後継者だと知らせる必要はありません。計画に従って、彼らに責任ある仕事を与え、コーチングを増やせば、有望な若手社員たちはますます会社に貢献するようになり、モチベーションも上がります。彼らが全力を尽くせば、あなたも格段に仕事がやりやすくなるでしょう。

　本章の前半で、リーダーのなかには、有能な後継者を育てようものなら自分が追い出されてしまうと異常に心配する人がいる、という話をしました。その心配が、現実になることはめったにありません。リーダーがいい仕事をすれば、組織の業績も上がり、あなたの在任期間も延びる可能性が高いからです。

　リーダーはむしろ、「後継者を育てなかったらどうなるか？」を心配すべきです。優れた企業は、有能な部下を後継者に育てることができるリーダーに報いてくれます。その反対に、十分に時間を与えたのに、有能な部下を後継者として育てられない部門長を昇進させようとはしないでしょう。