人事が知らない｢適所適材｣｢適材適所｣の決定的差 社員1人ひとりの志向を把握するのが重要

人材配置のベースは「適所適材」ですが、人事担当者はこうした「適材適所」の発想も重要になります。「それぞれの才能が生かせる部署はないだろうか」「1人ひとりの希望をどうにか叶えられないだろうか」という愛や想いを持って、各部署に働きかけるなど「適材適所」の実現に汗をかく。

そのためには、各社員の得意不得意、何がモチベーションとなっているか、短所は何か、長所は何かを細かく把握することがとても重要です。また、それぞれの社員が今の仕事で評価されたうえで次のステージに行きたいと願っているのか、単に今の仕事から逃げたいだけなのか、その背景も見極めなくてはなりませんが、その異動が本人や会社にとってプラスになるのなら、各部署の上長に交渉して、とことん尽力すべきでしょう。

本人が異動を希望しても引き取り手がない場合は、その部署の上長に「Aさんが欲しいって言っていましたよね。Aさんをそちらに異動させますから、Bさんも一緒に面倒みてもらえませんか」と二人まとめての異動を提案するといったことも必要になったりします。

組織が求めているのは「適所適材」ですが、人事の想いや愛は「適材適所」。どちらかに偏らず、その両面から働きかけることが人材配置のとても大事なポイントです。

社員1人ひとりの志向を把握しよう

「適所適材」か「適材適所」か。これはいろんな考え方があると思いますが、少なくとも人事は適材適所から発想すべきです。そのためには、社員1人ひとりの志向を把握しておくことが重要です。このまま今の仕事を続けたいのか、異動したいのか、個々の想いや願いを知っておく。個人の志向を把握する方法は、いろいろあります。

代表的な方法は、異動や転籍、将来のキャリアの希望などを社員が自ら企業側に伝える「自己申告制度」。あるいは、社員が自ら自分が希望する部署に経歴・能力・実績などを売り込んで異動や転籍が認められる「フリーエージェント制度」。社員1人ひとりと面談してヒアリングしてもいいですし、普段の何気ない会話から知る方法もあるでしょう。

方法論は何でも構いません。大切なのは、社員1人ひとりの意志を知ること。本人が機嫌よく仕事をしているのなら、そのまま置いておいたほうがいいかもしれませんし、マンネリになっていたら、違う仕事をさせたほうがいいかもしれません。それぞれがどうしていったらいいのかを一緒に悩むことが、人事担当者の大事な役割なのです。