｢やる気ない｣年上50代部下に言ったほうがいい事 年上部下が当たり前の時代のマネジメント

たとえば、富士通では「ITカンパニーからDXカンパニーへ」の戦略を打ち出している。従来は顧客の状況や求めているニーズに合わせ、確実にシステム設計を行うITスキルが求められてきたが、いまの時代は、デジタルやデータを活用し、ビジネスモデル全体を変革し、顧客体験を最大化するDXスキルが求められてきているため、新しいスキルを得るためのリスキリングに積極投資をしている。

シニアメンバーが若手を育成する際の注意点

③若手の育成を担当する

シニアメンバーに、ミレニアル世代やZ世代などの若手を育成させることも1つである。それまでの豊富な経験を活かし、若手の育成係になってもらう。これはシニアメンバーにやりがいを見出させる方法であろう。

その場合、注意したいのが、シニアメンバーが若手を育成する際、どうしても自分流のやり方を押しつけてしまったり、説教モードに入ったりしてしまうことである。それでは指導される若手社員のほうに抵抗感が生じる。そうならないよう、ティーチング（教える）ではなく、コーチング（引き出す）の手法をとっていくようにすべきである。

自分の経験や知識を参考としてティーチングしながらも、ティーチング一辺倒になるのではなく、相手から引き出すコーチングスキルを活用し、「○○のような場合、どう考える？」「私の場合、○○したが、君の意見は？」などと意見を引き出し、自分なりに考えさせるようにする。

シニアメンバーに傾聴・質問などのコーチング手法を学んでもらい、若手一人ひとりに合わせたコーチングで個性を引き出していくようにするとよい。

シニアメンバーが従来からあるビジネスのノウハウや考え方を、ミレニアル世代、Z世代などに教え、逆にミレニアル世代、Z世代の両方からシニアメンバーにデジタルやデータの活用について教える双方向メンタリングも効果的である。

そして、どうしてもやる気がない、また周りへ悪影響が出てしまうなどのシニアメンバーに対しては、課長として、言うべきことを言わなくてはならない。

相手が年配者であっても、もし課の運営に悪影響を及ぼすようであれば、課長の役割として、きっぱりと伝えるべきである。

年上のメンバーのマネジメントのスタンス、やり方は？

ある企業のマネジメント研修で、自分より年下の上司のいるシニアメンバーは、「上司が、年上である私に対して遠慮しすぎてしまい、言うべきことを言ってこない。もちろん、口のききかたなど、年配者への配慮はほしいが、部下である私に言うべきことははっきりと言い、課長という役割で仕事をすべきである。そうしないと組織として機能しない」と述べていた。まったくそのとおりである。